Как создать собственный IBP

Обновлено: 21.11.2024

В 2004 году мы открыли первую точку кипения в Хасиенда-Хайтс, Калифорния, специализирующуюся на блюдах тайваньской кухни с горячими супами. По мере того, как мы расширялись по всему миру, наши ценности по-прежнему не изменились: относиться к вам с заботой и вниманием, использовать высококачественные и свежие ингредиенты и дарить вам вкус дома с каждым кусочком.

В 2015 году мы создали новый концептуальный ресторан здесь, в Пасадене, Калифорния. Мы не только представляем более здоровые органические варианты меню, которые лучше для вас и окружающей среды, мы также разработали новые вкусы горячих супов и используем более качественные куски мяса. Мы постараемся предоставить вам наилучший сервис, чтобы вы могли сосредоточиться на удовольствии от еды

Наша цель в Boiling Point — предложить вкусную еду и создать расслабляющую атмосферу, чтобы вы могли насладиться горячими супами, согревающими душу.

Горячие супы

Концепция AT BP, наш суп по-прежнему является звездой шоу.

Повысить уровень

Иногда нужно просто действовать по-крупному или идти домой. Поднимите его на новый уровень с помощью любого из наших вариантов обновления.

Любитель мяса

+ Говядина
+ Свинина
+ Свиная грудинка
+ Баранина

Специальное предложение

+ Имитация крабовых палочек

+ Тайваньская бок-чой

Делюкс

+ Говядина
+ Свинина
+ Свиная грудинка
+ Баранина

Закуски

Начните трапезу с этих вкусных закусок. Пряный, пикантный и все, что между ними.

Свиная грудинка с чесноком

Острая баранина с тмином

Пряный органический тофу

Святая корова

Острая пикантная говядина

Добавить

Сделайте свое блюдо особенным с нашими специальными дополнениями! С таким большим выбором вы можете сделать свой BP своим опытом.

4,95 доллара США Нарезанная говядина Ангус (5 унций) Нарезанная баранина (5 унций) Специальное блюдо для дома Делюкс блюдо 4,50 долларов США Нарезанная свиная грудинка (5 унций) Креветки (6 шт.) 3,95 долларов США Свиные кишки (4 унции) 2,50 долларов США Органический тофу (6 шт.) Органический Напа (6 унций) Органическая капуста (6 унций) Темпура (6 шт.) Жареная кожура тофу (2 унции) Гриб эноки (2 унции) Соевый творог (6 шт.) Коронная ромашка (5 унций) Рыбный шарик из лобстера (6 шт.) Рыбный тофу (6 шт.) --> Специальное блюдо House Блюдо класса люкс Нарезанная говядина Нарезанная баранина Нарезанная креветками свиная грудинка QQ Говяжьи сухожилия Свиной кишечник Фучжоу Рыбный шарик Рыба Тофу Имитация краба Темпура Рыбный пирог Корона Ромашка Тайваньский бок-чой Жареный тофу Кожа

$2.00 Тайвань Бок Чой (4 унции) Сыр Моцарелла (1 унция) Оригинальная лапша для сковороды (2 унции) Лапша для сковороды со шпинатом (2 унции) Фрикадельки из свинины (8 шт.) Имитация крабовых палочек (5 шт.) Замороженный тофу (6 шт.) ) 2,00 $ Свежая кукуруза (4 шт.) Перепелиное яйцо (6 шт.) Удон (4 унции) Лапша быстрого приготовления (3 унции) Камабоко (8 унций) Сыр чеддер (1 шт.) Яйцо (1 шт.) 2,0 $ Приготовленный на пару коричневый рис (7 унций) Вермишель (2 унции) $2.00
Кока-кола в бутылке (237 мл) Диетическая кола (237 мл) Спрайт (237 мл) --> Мясной шарик из тофу со льдом (свинина) Органический напа Свежий гриб эноки Органический тофу Оригинальная лапша вок Шпинат Лапша вок Удон Сладкая кукуруза Перепелиное яйцо Сыр моцарелла Лапша быстрого приготовления Сыр чеддер Яйцо Коричневый рис Рис на пару Вермишель

Идеальное лакомство

Коричневый сахар ручной работы JIN
Органический пудинг из тофу

Наш традиционный фаворит, наш пудинг с тофу каждый день готовится вручную с максимальной тщательностью с использованием только экологически чистых соевых бобов, сертифицированных Министерством сельского хозяйства США. Этот шелковистый, тающий во рту десерт украшен нашим собственным соусом из коричневого сахара.

Коричневый сахар ручной работы JIN
Органическое молочное желе из травы

Восхитительное сочетание травяного желе традиционного ручного приготовления, нашего домашнего соуса из коричневого сахара и свежего органического молока, сертифицированного Министерством сельского хозяйства США, смешивается на вашем языке, создавая идеальный напиток для вашей еды.

Стритый лед Old Time Delight

Восхитительное сочетание красной фасоли, маша, пудинга, сиропа из коричневого сахара, гранул коричневого сахара и капельки сладкого сгущенного молока.

Novozymes об использовании интегрированного бизнес-планирования.

С чего начать, с чего начать?

Все звучит хорошо и просто, но с чего начать? С чего начать? ​

Во-первых, важно, чтобы вы четко определили последствия инициативы S&OP/IBP и то, как она будет связана с общей стратегией.​

Во-вторых, в начале работы вам необходимо заручиться спонсорской поддержкой лиц, принимающих решения, поскольку это обеспечивает приверженность основных заинтересованных сторон. ​

​При внедрении или улучшении интегрированного бизнес-планирования мы предлагаем сосредоточиться на четырех элементах:

Эти шаги помогут вам приступить к работе и убедиться, что вы учитываете (как мы считаем) основные факторы, способствующие началу работы с S&OP/IBP. Но если у вас большие амбиции и ограниченное время для внесения изменений/воздействия, вам также может быть полезно посетить нашу страницу о методологии проекта «Полудвойное».

Оценка зрелости IBP 2020

Хотите узнать больше о зрелости S&OP/IBP? Затем вы можете ознакомиться с нашей оценкой зрелости и изучить множество идей о зрелости IBP.

Погрузитесь в результаты опроса

Наш опрос включает информацию о зрелости IBP 50 компаний в разных отраслях.

Об оценке

Оценка началась в декабре 2019 г., а первые результаты были опубликованы в январе 2020 г.

Позвольте зрелости вашей компании направлять вас

Вы всегда должны учитывать свою текущую зрелость, когда инициируете проект S&OP/IBP.

Не существует универсального подхода к проектам S&OP/IBP, так как каждый проект определяется отправной точкой, а также определением конкретных целей для улучшения зрелости.

Но при запуске проекта вы можете рассмотреть ряд общих ключевых элементов.

Как начать работу над своим проектом S&OP/IBP? ​

Вы можете следовать этому контрольному списку, в котором перечислены ключевые элементы хорошего проекта S&OP/IBP. И помните, практика делает совершенным .

Речь идет о путешествии, а не о пункте назначения

Мы часто начинаем с S&OP/IBP как с проекта. Мы завершаем проект после выполнения первых полных циклов и стремимся к тому, чтобы процесс был полностью реализован в организации. Однако это редко бывает правдой.

S&OP/IBP предназначен для людей, которые должны изменить свое поведение, и требуется время, чтобы полностью интегрировать поведенческие изменения в вашу организацию. Это означает, что S&OP/IBP — это постоянное путешествие, и если это хороший процесс, каждый цикл процесса должен давать новые знания и новые идеи для улучшения процесса.

Быстро обучайтесь на пилотных проектах

Часто мы стремимся к идеальному шаблону процесса, прежде чем начать работать по-новому в наших организациях. Если мы будем работать таким образом, внедрение и обучение будут происходить в проекте довольно поздно.

Поэтому мы рекомендуем использовать гибкий подход и тестировать пилотные проекты уже на ранних стадиях проекта. Это позволяет собирать отзывы на ранних стадиях процесса, что позволяет улучшить процесс с самого начала. ​

Поэтому начните с минимально жизнеспособного продукта и улучшайте его по ходу дела

Цифровизация

Цифровизация вашего процесса S&OP/IBP — переломный момент для надежных бизнес-решений

Вполне возможно иметь хорошо функционирующий процесс S&OP без цифровизации процесса принятия решений. Но если вы хотите вывести процесс принятия решений на новый уровень, вы можете сделать это, оцифровав свой процесс S&OP с системной поддержкой. Когда вы включаете данные процесса и используете их в одной унифицированной модели данных, вы повышаете прозрачность процесса принятия решений во всех отделах вашей организации. ​

Если вы оцифровываете свой процесс S&OP/IBP, вы можете создавать более качественные обзоры и ключевые параметры принятия решений, что позволит вам принимать более обоснованные решения. Но не забывайте о человеческом аспекте, потому что, в конце концов, решения должны принимать настоящие люди.

Цифровой путь вперед — переход на облачные технологии

Когда вы принимаете решения на основе данных, важно иметь под рукой всю необходимую информацию. Чаще всего компании используют MS Excel в качестве инструмента для сбора информации и структурирования знаний из различных подразделений организации. Но часто бывает сложно объединить информацию из локальных листов Excel и создать единую модель данных.

Один набор данных дает более глубокое понимание

Мы рекомендуем вам использовать облачное решение, доступное для всех отделов глобальной организации и предоставляющее информацию в режиме реального времени в рамках единой модели данных. Имея только один набор данных, вы сможете получить более глубокое понимание.

Вы можете найти облачные решения от нескольких поставщиков. SAP предоставляет одно из глобальных цифровых облачных решений на своей платформе под названием SAP IBP.

Как подписчик, у вас есть 10 подарочных статей каждый месяц. Любой может прочитать то, чем вы делитесь.

Отдать эту статью

Tyson Foods Inc., гигант птицеводства, вчера достиг соглашения о приобретении IBP Inc. за 3 доллара.Сделка на 2 миллиарда долларов позволит создать крупнейшего в мире производителя и переработчика мяса с доходом около 23 миллиардов долларов.

Приобретение за деньги и акции положило конец битве между Tyson и Smithfield Foods за контроль над IBP, крупнейшим в стране упаковщиком свежей говядины и ведущим переработчиком свинины.

Руководители Tyson говорят, что, захватив IBP, они получат больше власти в отношениях с розничными торговцами и компаниями общественного питания, которые объединились в последние годы. По словам руководителей, поскольку Tyson будет заниматься птицеводством, говядиной и свининой, сделка поставит компанию в центр почти каждого обеденного стола.

Ожидается, что компания Tyson, базирующаяся в Спрингдейле, штат Арканзас, столкнется с федеральной антимонопольной проверкой своей сделки. Фермеры, владельцы ранчо, производители свинины и птицы все больше беспокоятся о размерах продовольственных компаний и опасаются сокращения числа торговых точек по продаже своей продукции. Tyson заявила, что не ожидает, что антимонопольные вопросы заблокируют сделку.

Заключая сделку, Tyson будет заниматься диверсификацией, возвращаясь в свиноводческий бизнес всего через несколько лет после того, как продала несколько малоэффективных предприятий по производству свинины и пообещала «сосредоточиться на перьях».

Компания будет занимать лидирующие позиции в производстве и переработке птицы и говядины, а также второе место по переработке свинины после компании Smithfield, базирующейся в Смитфилде, штат Вирджиния.

Тайсон сказал, что IBP, базирующаяся в Дакота-Дюнс, Южная Дакота, будет работать как дочерняя компания, находящаяся в полной собственности, и продолжит свои недавние усилия по дальнейшему развитию фирменной говядины, поставляемой непосредственно в мясной ящик супермаркета.

"У нас будет непревзойденная способность разрабатывать инновационные фирменные продукты питания и успешно продавать их по всем каналам сбыта", — говорится в заявлении председателя и исполнительного директора Tyson Джона Тайсона.

Сделка положила конец драке за контроль над IBP, которая имела несколько перипетий в праздничные выходные.

В четверг Tyson, предложившая более месяца назад 26 долларов США за акцию наличными и акциями, повысила цену до 27 долларов США за акцию. Smithfield отреагировала в пятницу, повысив свою ставку с 25 долларов за акцию до 30 долларов, все в наличии. Затем Тайсон предложил 28,50 долларов наличными и акциями.

В воскресенье днем ​​компания Smithfield ответила предложением акций за 32 доллара. В тот вечер Tyson поднял ставку до 30 долларов наличными и акциями, а также взял на себя долг в 1,5 млрд долларов.

Акции IBP закрылись на Нью-Йоркской фондовой бирже в пятницу по цене 26,75 доллара. Акции Тайсона закрылись на уровне 12,75 доллара США.

Вчера совет директоров IBP принял предложение Тайсона, несмотря на то, что оно ниже, чем предложение Smithfield по продаже всех акций, поскольку половина сделки была произведена наличными, и поэтому сделка была менее подвержена волатильности рынка.

Тем не менее, Smithfield не может полностью проиграть. В результате сделки с Тайсоном компания уйдет с прибылью в размере 95 млн долларов, поскольку она купила 6,6 % акций IBP еще до того, как сделала свое предложение в ноябре.

Война торгов началась после того, как IBP объявила в октябре, что ее руководство, Archer Daniels Midland Company и фонд прямых инвестиций, контролируемый Дональдсоном, Луфкином и Дженреттом, давним инвестиционным банкиром компании, предложили частный выкуп компании за 2,4 миллиарда долларов. компании по 22,25 доллара за акцию наличными. Шесть недель спустя Smithfield сделал заявку на покупку IBP. Затем последовало предложение Тайсона и последовавший за ним поток предложений.

Дональдсон, в настоящее время являющийся частью Credit Suisse First Boston, также получит кое-что от вчерашней сделки. Плата за расторжение сделки, которая сделала бы IBP частной, составила 59 млн долларов США.

В недавнем межотраслевом опросе* (проведенном Oliver Wight EAME среди более 500 директоров, менеджеров по поставкам и руководителей процессов) 75% респондентов s.

В ходе недавнего межотраслевого опроса* (проведенного Oliver Wight EAME среди более чем 500 директоров, менеджеров по поставкам и руководителей процессов) 75 % респондентов заявили, что они верят в «точность прогнозов», «сокращение запасов», «снижение затрат». " или "идеальный заказ" является основным преимуществом интегрированного бизнес-планирования (IBP). Это серьезная недооценка истинного потенциала IBP. Его реальная цель состоит в том, чтобы обеспечить устойчивый рост вашего бизнеса, доходов и прибыли; продавать больше, более выгодно.

Почему так много организаций ошибаются? Судя по опыту, это либо потому, что организации слишком занижают свои амбиции, либо они не могут правильно внедрить IBP и не могут полностью реализовать его преимущества, либо и то, и другое.

Биргит Брайтшу перечисляет семь основных советов, которые помогут вам добиться максимальной отдачи от инвестиций при внедрении IBP.

  1. Процесс IBP принадлежит генеральному директору.

Генеральный директор является лицом, принимающим решения в организации, поэтому он должен быть движущей силой IBP.Генеральные директора несут — или должны нести — ответственность за разработку стратегии организации, формулирование ее с помощью бизнес-целей для достижения целей компании и IBP, который позволяет развертывать бизнес-стратегию. Итак, по определению, генеральный директор должен владеть процессом IBP и руководить им. Таким образом, генеральный директор позволяет IBP получить признание на всех уровнях бизнеса, набрать обороты и в конечном итоге стать способом работы организации.

  1. План спроса принадлежит отделу продаж и маркетинга.

Хорошее понимание того, что формирует покупательский и потребительский спрос, является ключевым компонентом для разработки надежного плана спроса. Следовательно, те, кто находится ближе всего к потребителю и лучше всего понимает деятельность в точке потребления, должны взять на себя ответственность за план спроса; это должны быть отделы продаж и маркетинга. А планирование спроса — это больше, чем просто составление «прогноза». Многие ключевые бизнес-решения основаны на том, что, по нашему мнению, мы будем продавать. Организациям необходим полностью интегрированный процесс планирования спроса с множеством исходных данных, основанных как на объеме, так и на стоимости, на основе аналитики спроса и информации о рынке.

Ключевым отличием IBP является интеграция финансовых планов на протяжении всего процесса. Активное участие финансового отдела в ежемесячных обзорах IBP, вносящего свой вклад в качестве «ключевых деловых партнеров» в тестирование различных сценариев в режиме реального времени и соответствующую корректировку планов, гарантирует достоверность финансовых прогнозов.

Поскольку финансовый отдел сотрудничает со своими деловыми партнерами и фасилитаторами каждого из основных элементов IBP, связанных со спросом на продукт и предложением, организация получает большую ценность за счет улучшенной разработки и критического анализа планов при каждом обзоре и финансового анализа. экстраполяция. В результате компания сосредоточится на выявлении и устранении финансовых пробелов, а также на постоянном перепланировании и повторной оптимизации.

  1. У управления портфелем продуктов есть собственная специальная проверка в процессе IBP.

Исторически во времена S&OP организации включали управление портфелем продуктов в состав анализа спроса. Это ошибка. Его необходимо рассматривать как отдельную часть общего процесса IBP, поскольку успешное управление портфелем продуктов приводит к росту продаж и прибыли благодаря инновациям в продуктах и ​​услугах. Наиболее конкурентоспособные организации продвигают культуру постоянного вывода на рынок превосходных продуктов и услуг, вводя новое и постепенно отказываясь от старого. Естественно, это может сыграть решающую роль в устранении пробелов в производительности в будущем.

  1. IBP приводит бизнес в соответствие со стратегическими планами роста

IBP – это процесс, который связывает стратегию с бизнес-планом и обеспечивает их выполнение, обеспечивая основу для принятия эффективных решений для обеспечения будущего роста. Тем не менее, организации часто неправильно используют IBP как процесс выполнения годового бюджета, вместо того, чтобы использовать его для просмотра горизонта от 24 до 36 месяцев. Этот ошибочный акцент на выполнении годового бюджета создает «близорукость конца года». Невозможно эффективно планировать будущее, если вы не смотрите дальше конца финансового года. На самом деле, успешное внедрение IBP, естественно, сведет на нет ежегодное составление бюджета, заменив его постоянно обновляемым двух- или трехлетним финансовым планом. Выделение ресурсов только для удовлетворения краткосрочных потребностей не только наносит ущерб долгосрочному росту и прибыли, но и в конечном итоге ставит под угрозу стратегические амбиции бизнеса.

В успешном процессе IBP существует золотое правило: «Есть только один набор цифр». Без веры и согласия в цифрах между отделами и выше в организации бизнес не может начать принимать обоснованные решения.

Создание одного набора номеров состоит из трех простых шагов:

  1. Согласитесь с основными предположениями, лежащими в основе цифр, например. рост располагаемого дохода, тенденции покупательских привычек, тенденции развития товарных и дистрибуционных брендов, рыночные цены и т. д.
  2. Согласуйте значения (проценты, числа) в предположениях.
  3. Согласитесь с тем, как предположения влияют на цифры.

Понимание третьего шага особенно важно, так как корреляции не только выявляются быстрее, но и люди могут сформулировать, какое предположение изменилось, если запланированные цифры необходимо скорректировать. Поймите это правильно, это позволяет принимать решения, необходимые для достижения роста продаж и прибыли.

  1. Не вдавайтесь в подробности.

Мышление IBP скорее верное, чем абсолютно неправильное! Многие организации совершают ошибку, тратя значительные усилия на углубление в детали, пытаясь точно определить, что не произойдет в ближайшие месяцы и годы, вместо того, чтобы сосредоточиться на общей долгосрочной перспективе. .Это не только пустая трата ресурсов, но и увязание в деталях является препятствием для расширения горизонта за пределы краткосрочной перспективы и отказа от образа мышления «годовой бюджет». Взгляд в более широкую картину облегчает перспективное планирование, необходимое для обеспечения роста и увеличения прибыли.

Для получения дополнительной информации по всем темам, связанным с закупками, цепочками поставок и логистикой, ознакомьтесь с последним выпуском журнала Supply Chain Digital или:

Читайте также: