Две вещи, которые всегда должны отображаться на дисплее ecnis при выборе прокладки производительности:

Обновлено: 24.11.2024

Нужна помощь в написании собственной самооценки для оценки эффективности?

Оценка эффективности — важный инструмент для поддержания связи между командами. Периодическая оценка — это возможность для менеджеров и сотрудников проанализировать недавнее прошлое и обсудить ожидания в будущем. Оценка также дает возможность установить цели как для отдельных лиц, так и для групп.

Важность самооценки

Самооценка может быть одинаково полезна как для сотрудников, так и для руководителей. Оценки обычно короткие, занимают менее 15 минут и имеют долгосрочные преимущества для всех заинтересованных сторон.

Для сотрудников

Наряду с оценкой эффективности часто проводится самооценка. Возможность для сотрудников поразмышлять над собой и рассмотреть свои сильные и слабые стороны, самооценка важна не только для роста как работника, но и как личность. Критикуя свою работу и поведение, сотрудники могут получить информацию, которая поможет им стать лучше.

Для менеджеров

Самооценка сотрудников дает руководителям несколько преимуществ. Они показывают, как сотрудники видят себя в контексте команды и организации в целом. Они подчеркивают любые разногласия или недопонимание между руководителем и сотрудником. Кроме того, самооценка, безусловно, дает возможность сообщить руководителям о том, что мотивирует и побуждает сотрудника выполнять свою работу наилучшим образом.

"Современные сотрудники по своей природе мотивированы на самостоятельную работу и возможности учиться и расти. Поэтому с точки зрения руководства самооценка, которая способствует независимости и развитию, невероятно ценна", – сказал Дэвид Хасселл, основатель и генеральный директор. из 15Пять. "Рабочий продукт сотрудников с внутренней мотивацией, как правило, более эффективен и устойчив, чем работа, полученная с помощью внешних мотиваторов, таких как бонусы или тактика страха".

Несмотря на важность написания самооценки, задача не из легких. Анализировать себя может быть чрезвычайно сложно, особенно когда этот анализ представляется на проверку руководителю. Если у вас возникли проблемы с началом работы, эти пять советов помогут вам научиться писать самооценку. [Подробнее об управлении эффективностью.]

Ключевой вывод: самооценка важна как для сотрудников, так и для менеджеров, поскольку она является рычагом профессионального роста.

Образец: Как составить самооценку

Несмотря на то, что приведенные выше советы могут помочь вам написать самооценку, мало что может улучшить процесс, например увидеть пример из первых рук. С этой целью мы создали образец самооценки, который поможет вам при создании собственной самооценки.

Сильные стороны

Я преданный своему делу сотрудник, понимающий не только свою роль и обязанности, но и общую миссию нашего бизнеса. Я стремлюсь не только выполнять свою работу, но и способствовать успеху этой компании.

Слабые стороны

Я несколько дезорганизован, что часто влияет на мою продуктивность. Я научился лучше управлять своим временем и намеренно направлять свои усилия. Хотя это остается проблемой, я заметил некоторый прогресс и с нетерпением жду дальнейшего улучшения.

Основные ценности

Я верю в командную работу и сотрудничество для преодоления любых препятствий.
Я ценю уважение и прозрачность между сотрудниками и руководителями.
Я ценю дружбу и построение теплых отношений на рабочем месте.
Я стараюсь быть приветливым и полезным для своих коллег.

Достижения

За последний год я ни разу не нарушал сроки и часто сдавал свои работы раньше срока.

Цели

Я хотел бы продолжать развивать свои навыки презентации и публичных выступлений. В качестве недостатка, который я указал в предыдущих самооценках, приятно видеть, что я добился определенного прогресса в этом наборе навыков, и я хотел бы удвоить этот рост.

Отзыв

Мой менеджер приятный и понятный. Мне никогда не приходится угадывать, где я стою. Я ценю открытость и прямое общение, чтобы знать, чего от меня ждут и насколько хорошо я соответствую этим ожиданиям.

Простота и использование кратких декларативных пунктов являются ключом к написанию эффективной самооценки. Хотя точный характер вашей самооценки может зависеть от вашей отрасли или описания вашей работы, эта базовая модель может помочь вам в написании самооценки.

Знаете ли вы?Делайте самооценку краткой и простой, используя маркеры.

Дополнительные примеры фраз для самооценки

Наряду с элементами из предыдущего примера формы самооценки могут потребовать от вас решения некоторых более конкретных областей. Ваши ответы дадут вашему работодателю более глубокое представление о том, как вы оцениваете свои сильные и слабые стороны. Вот несколько проверенных фраз, которые менеджеры хотели бы видеть в самооценке.

Общение

Для общения на работе используйте несколько общих фраз:

Я эффективно общаюсь с руководителями проектов и членами команды.
Я могу уважительно вести трудные беседы с коллегами и руководителями.
Я даю конструктивную обратную связь и знаю, как принять ее от членов команды и руководства.

Производительность

Производительность обычно является наиболее обобщенной областью самооценки. Вот несколько эффективных фраз для использования в форме:

Я работал над X проектами и смог уложиться в сроки и цели для каждого из них.
Я беру на себя инициативу по каждому проекту и перед запуском подтверждаю, что понимаю параметры.
Я всегда лидирую в своей проектной группе.
Я всегда ищу способы улучшить свою работу.

Надежность

В разделе «Надежность» будет обсуждаться, насколько надежным вы себя считаете, поэтому вы можете включить следующие утверждения:

Я хорошо известен своей надежностью и тем, что я выкладываюсь по полной в каждом проекте.
Моя работа всегда выполняется своевременно и с высокой точностью.
Я всегда вовремя прихожу на работу и прихожу на встречи пораньше, не забывая о времени других людей.

Лидерство

Для лидерства вам следует использовать фразы, демонстрирующие, как вы проявляете инициативу на рабочем месте. Вот несколько примеров:

Я всегда стараюсь помочь коллегам.
Я стараюсь, чтобы каждый член моей команды чувствовал себя комфортно при обмене идеями.
Я ищу способы, чтобы моя команда не сбивалась с пути и добивалась достижения важных этапов.
Я провожу мозговые штурмы, чтобы мотивировать других, и свободно хвалю, когда цели достигнуты.

Инновации

Для инноваций самооценка ищет способы, которыми вы решали проблемы творчески. Вот несколько примеров утверждений:

Я всегда ищу лучшие способы управления проектами и слежу за тем, чтобы процесс шел гладко.
Я не боюсь искать нестандартные решения.
Я не позволяю изменениям прерывать рабочий процесс, а вместо этого стараюсь вносить коррективы, чтобы проекты не отставали от графика.

Командная работа

Чтобы работать в команде, вам нужно продемонстрировать, насколько хорошо вы работаете с другими, используя фразы, похожие на эти:

Я сохраняю позитивный настрой, чтобы приносить пользу своим коллегам и руководителям.
Я призываю членов команды работать вместе, чтобы все мы могли достичь общей цели.
Я всегда внимателен к чувствам своих коллег и уважаю их мнение.

Навыки решения проблем

В этом разделе вы должны рассказать о способах решения распространенных проблем на рабочем месте. Вот несколько примеров фраз:

Я могу посмотреть на проблему со всех сторон, чтобы найти творческое решение.
Я готов обратиться за помощью, когда мне трудно провести мозговой штурм для решения проблемы на рабочем месте.

Оценка эффективности стала регулярной

Оценка эффективности помогает всем узнать, на каком уровне они находятся и насколько эффективны, в том числе в отношении целей организации. Часто на рабочих местах проводится оценка производительности ежегодно, но она должна стать непрерывным процессом для справедливой и точной оценки сотрудников и создания культуры постоянного общения и обратной связи.

«Самооценка не может быть просто ежегодным мероприятием. Она является частью постоянной и регулярной практики размышлений», — сказал Хасселл. "Если вы посмотрите на снимок производительности, вы никогда не увидите правды. Слишком просто сосредоточиться на конкретном опыте или событии, а затем создать всеобъемлющую историю о производительности".

Это предотвратит "предубеждение относительно новизны", тип туннельного видения, которое фокусируется на недавних событиях, а не на общей картине. Это также создает инклюзивную культуру взаимопомощи, в которой сотрудников приглашают участвовать в предоставлении отзывов своим руководителям в той же мере, в какой их менеджеры предлагают отзывы им. В целом, инклюзивное и коммуникативное рабочее место имеет больше шансов на успех.

"Руководители, занимающиеся коучингом или наставничеством, могут поделиться внешними размышлениями и столь необходимой перспективой, чтобы сотрудники могли рассматривать неудачи как возможность для обучения", – сказал Хасселл."Они также могут наслаждаться похвалой за хорошо выполненную работу, но не зацикливаться на прошлых победах, потому что каждая компания постоянно нуждается в максимальной производительности сотрудников с течением времени".

Кэтрин Арлайн, Марси Мартин и Дженнифер Пост участвовали в написании и подготовке этой статьи. Интервью с источниками были взяты для предыдущей версии этой статьи.

Система оценки эффективности – это систематический способ проверки того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу. Если вы заметили, слово систематический подразумевает, что процесс оценки эффективности должен быть запланированной системой, позволяющей давать обратную связь в формальном, а не в неформальном смысле. Оценки эффективности также могут называться аттестациями, оценками эффективности или аттестацией сотрудников.

Есть четыре причины, по которым следует внедрить систему систематической оценки эффективности. Во-первых, процесс оценки должен поощрять положительные результаты и поведение. Во-вторых, это способ удовлетворить любопытство сотрудников относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу. Он также может быть использован в качестве инструмента для развития сотрудников. Наконец, это может служить основанием для повышения заработной платы, продвижения по службе и применения юридических дисциплинарных взысканий.

Разработка системы оценки эффективности

Прежде чем разрабатывать или пересматривать существующую систему служебной аттестации, необходимо учесть ряд моментов. Некоторые исследователи предполагают, что система служебной аттестации, возможно, является одной из самых важных частей организации (Лоури, 1990), в то время как другие предполагают, что системы служебной аттестации в конечном счете ошибочны (Дервен, 1990), что делает их бесполезными. Для целей этой главы предположим, что мы можем создать систему служебной аттестации, которая принесет пользу организации и сотруднику. При разработке этого процесса мы должны понимать, что любой процесс имеет свои ограничения, но если мы правильно спланируем его, мы сможем минимизировать некоторые из них.

Первый шаг в этом процессе – определить, как часто следует проводить оценку эффективности. Пожалуйста, имейте в виду, что менеджеры должны постоянно давать обратную связь сотрудникам, и этот процесс является более формальным способом сделать это. Некоторые организации предпочитают проводить оценку эффективности один раз в год, в то время как другие проводят ее два раза в год или чаще. Преимущество проведения оценки два раза в год, конечно же, заключается в большей обратной связи и возможности для развития сотрудников. Обратной стороной является время, которое требуется менеджеру, чтобы написать оценку и обсудить ее с сотрудником. Если все сделано правильно, это может занять несколько часов только для одного сотрудника. В зависимости от структуры вашей организации вы можете выбрать тот или иной вариант. Например, если большинство ваших менеджеров управляют пятью или десятью людьми (это называется диапазоном контроля), может быть целесообразно проводить оценку эффективности более одного раза в год, поскольку временные затраты невелики. Если у большинства ваших менеджеров двадцать или более сотрудников, может оказаться невозможным выполнять этот процесс чаще одного раза в год. Чтобы определить затраты на оценку производительности, см. Таблицу 11.1 «Оценка затрат на оценку производительности». Запрашивать отзывы у менеджеров и сотрудников — это также хороший способ определить, как часто следует проводить оценку эффективности.

Таблица 11.1 Оценка затрат на оценку эффективности

Узкий диапазон контроля
Средний объем контроля	8
Среднее время на выполнение одного письменного обзора	1 час< /td>
Среднее время на обсуждение с сотрудником	1 час
Административное время на организацию встреч с сотрудниками	1/2 часа

8 сотрудников × 2 часа на сотрудника + 1/2 часа административного времени на организацию встреч с сотрудниками = 16,5 часов времени одного менеджера на проведение всех проверок эффективности

Более широкий диапазон контроля
Средний объем контроля	25
Среднее время на выполнение одного письменного обзора	1 час
Среднее время для обсуждения с сотрудником	1 час
Административное время для организации встреч с сотрудниками	1 час

25 сотрудников × 2 часа на сотрудника + 1 час административного времени для организации встреч с сотрудниками = 51 час

После того, как вы узнаете количество часов, которое требуется, вы можете умножить его на почасовую оплату вашего менеджера, чтобы получить примерную стоимость для организации

16 часов × 50 долларов США в час = 850 долларов США
51 час × 50 долларов США в час = 2550 долларов США

Должно ли повышение заработной платы быть связано с оценкой эффективности? Это может быть вторым соображением перед разработкой процесса оценки эффективности.Есть исследования, показывающие, что сотрудники лучше воспринимают оценки эффективности, если они связаны с вознаграждением (Bannister & Balkin, 1990).

Третье соображение должно включать постановку целей. Другими словами, каких целей организация надеется достичь с помощью процесса служебной аттестации?

После определения частоты, вознаграждений и целей пришло время формализовать процесс. Во-первых, нам нужно будет разработать фактические формы, которые будут использоваться для оценки каждой должности в организации. Каждая оценка эффективности должна быть напрямую связана с должностной инструкцией этого сотрудника.

Следующим решением является определение того, кто должен оценивать работу сотрудника. Это может быть их непосредственный руководитель (наиболее распространенный метод), подчиненные, заказчики или клиенты, я и/или коллеги. Таблица 11.2 «Преимущества и недостатки каждого источника для оценки производительности» показывает некоторые преимущества и недостатки каждого источника информации для оценки производительности. В конечном счете, использование различных источников может принести наилучшие результаты.

Метод оценки эффективности на 360 градусов – это способ оценки эффективности с использованием нескольких источников для измерения эффективности сотрудника. Организации должны быть осторожны при использовании рецензируемой информации. Например, в деле Мэтьюсон против Aloha Airlines экспертная оценка была признана ответной мерой против пилота, который пересек линию пикета во время забастовки профсоюза пилотов другой авиакомпании.

Управление этим процессом может занять много времени у специалиста по кадрам. Вот почему существует множество доступных программ, которые помогают администрировать и оценивать отзывы 360°. Например, Halogen 360 используется Princess Cruises и медиа-компаниями, такими как MSNBC (Halogen Software, 2011). Этот тип программного обеспечения позволяет специалисту по кадрам устанавливать критерии и легко отправлять ссылки клиентам, коллегам или менеджерам, которые предоставляют запрошенную информацию. Затем данные собираются и автоматически формируется отчет, который сотрудник может использовать для быстрой обратной связи. Другие подобные типы программного обеспечения включают Carbon360 и Argos.

Ошибки системы оценки эффективности

Прежде чем мы начнем разрабатывать процесс оценки эффективности, важно отметить некоторые ошибки, которые могут возникнуть в ходе этого процесса. Во-первых, эффект ореола может возникнуть, когда источник или оценщик считает, что один аспект производительности высок, и поэтому высоко оценивает все области. Ошибка в рейтинге может также возникнуть, когда мы сравниваем одного сотрудника с другим, в отличие от стандартов должностной инструкции. Иногда возникают эффекты ореола, потому что оценщику неудобно ставить кому-то низкую оценку по элементу оценки эффективности. Конечно, когда это происходит, оценка производительности становится менее ценной для развития сотрудников. Надлежащее обучение тому, как проводить собеседование по оценке эффективности, — хороший способ избежать этого. Мы обсуждаем это в Разделе 11.3.4 «Собеседования по оценке эффективности».

Вопросы достоверности — это степень, в которой инструмент измеряет соответствующие аспекты эффективности. Аспекты производительности должны основываться на ключевых навыках и обязанностях работы, и их следует часто пересматривать, чтобы убедиться, что они по-прежнему применимы к анализу и описанию работы.

Надежность – это то, насколько последовательно один и тот же инструмент измерения работает в рамках всей организации (или должности). Когда мы смотрим на надежность в оценке производительности, мы задаемся вопросом, если бы два оценщика оценивали сотрудника, насколько близкими были бы оценки? Если рейтинги будут сильно отличаться друг от друга, метод может иметь проблемы с надежностью. Чтобы предотвратить такого рода проблемы, мы можем убедиться, что стандарты производительности написаны таким образом, чтобы их можно было измерить. Например, вместо «увеличения продаж» в качестве стандарта эффективности мы можем сказать «увеличение продаж на 10 процентов по сравнению с прошлым годом». Этот стандарт производительности легко измерить, и он позволяет нам гарантировать точность наших методов.

Приемлемость относится к тому, насколько хорошо члены организации, менеджер и сотрудники принимают инструмент оценки эффективности как действительный показатель эффективности. Например, предположим, что текущие инструменты измерения компании Blewett Gravel, Inc. используются и показывают достоверность каждой рабочей функции. Однако менеджеры не считают этот инструмент полезным, поскольку он занимает слишком много времени. В результате они тратят минимальное время на оценку. Это может означать, что текущий процесс имеет недостатки из-за ошибки приемлемости.

Еще одно соображение – это специфика , которая говорит сотрудникам об их ожиданиях от работы и о том, как их можно удовлетворить. Если они недостаточно конкретны, инструмент бесполезен ни для сотрудника в целях развития, ни для менеджера, чтобы убедиться, что сотрудник оправдывает ожидания. Наконец, после того, как мы разработали наш процесс, нам нужно создать временную шкалу и обучить менеджеров и сотрудников этому процессу.Это можно сделать с помощью формального обучения и сообщить через блоги компании или по электронной почте. По словам Роберта Кента (Kent, 2011 г.), обучение людей тому, как извлечь выгоду из получаемой ими обратной связи, также может быть важной частью процесса.

Правовые аспекты оценки эффективности

Законность служебной аттестации была поставлена под сомнение в 1973 году в деле Брито против Зии, в ходе которого сотрудник был уволен на основании субъективной оценки служебной деятельности. После этого важного случая работодатели начали переосмысливать свою систему оценки эффективности и ее законность.

Закон о реформе государственной службы 1978 года устанавливает новые стандарты оценки эффективности. Хотя эти стандарты относились только к служащим государственного сектора, Закон о реформе положил начало важной тенденции к тому, чтобы определенные оценки эффективности были законными. Закон о реформе установил следующие критерии для служебной аттестации в государственных учреждениях:

Все агентства должны были создать системы оценки эффективности.
Системы оценки поощряют участие сотрудников в установлении стандартов эффективности, по которым они будут оцениваться.
Важнейшие элементы задания должны быть изложены в письменной форме.
Сотрудники должны быть проинформированы о критических элементах при приеме на работу.
Система должна основываться исключительно на фактической производительности и критических элементах работы. Например, они не могут быть основаны на кривой.
Они должны проводиться и регистрироваться не реже одного раза в год.
Обучение должно быть предложено для всех лиц, проводящих оценку эффективности.
Оценки должны предоставлять информацию, которая может быть использована для принятия решений, таких как решения о заработной плате и решениях о продвижении по службе.

Раннее исследование служебной аттестации может служить хорошим примером того, почему нам следует беспокоиться о законности процесса служебной аттестации (Field & Holley, 1982). Холли и Филд проанализировали шестьдесят шесть судебных дел, связанных с дискриминацией и оценкой эффективности. Из дел ответчики выиграли тридцать пять дел. Авторы исследования определили, что дела, выигранные ответчиком, имели схожие характеристики:

Оценщикам были даны письменные инструкции о том, как проводить оценку сотрудников.
Анализ работы использовался для разработки показателей эффективности оценки.
При оценке основное внимание уделялось реальному поведению, а не личностным качествам.
Высшее руководство просматривало рейтинги перед проведением собеседования по оценке эффективности.

Это говорит нам о том, что при разработке нашего процесса служебной аттестации необходимо учитывать следующие соображения:

Стандарты производительности должны быть разработаны на основе анализа работы и должны меняться по мере изменения работы.
Предоставьте сотрудникам копию оценки, когда они начнут работать в организации, и даже подумайте о том, чтобы сотрудники расписались, заявив, что они ее получили.
Все оценщики и оценщики должны пройти обучение.
При оценке следует приводить примеры наблюдаемого поведения (а не личностные характеристики).
На случай несогласия сотрудника с аттестацией следует разработать формальный процесс.

Теперь, когда мы обсудили некоторые подводные камни оценки эффективности, мы можем приступить к обсуждению того, как разработать процесс оценки эффективности.

Таблица 11.2. Преимущества и недостатки каждого источника для оценки эффективности

td>

Источник	Преимущества	Недостатки
Менеджер/руководитель	Обычно обладает обширными знаниями о работе и способностях сотрудника	Предвзятость
Менеджер/руководитель	Фаворитизм	Предвзятость
Самооценка	Самоанализ может помочь в росте сотрудников	В интересах сотрудника завышать свои рейтинги
Равный	Хорошо работает, когда руководитель не t всегда непосредственно наблюдают за сотрудником	Отношения могут создать предвзятость в обзоре
	Может показать другую точку зрения, так как коллеги хорошо знают работу	Если оценка привязана к оплате, это может поставить как сотрудника, так и его коллегу в неловкое положение
	Если это конфиденциально, это может вызвать недоверие внутри организации
Клиент/Клиент	Клиенты часто ч получить наилучшее представление о поведении сотрудников	Может быть дорого получить эту обратную связь
Клиент/Клиент	Может улучшить долгосрочные отношения с клиентом, запросив обратную связь	Возможная систематическая ошибка
Подчиненный	Собранные данные могут включать сведения о том, насколько хорошо менеджер относится к сотрудникам	Возможны ответные меры, если результаты будут неблагоприятными
	Может определить, ощущают ли сотрудники фаворитизм в своем отделе	Повышение рейтинга
	Подчиненные могут не понимать «общую картину» и в результате низко оценивать	Повышение рейтинга
	Может использоваться как инструмент саморазвития для менеджеры	Если это конфиденциально, может вызвать недоверие в организации
	Если ничего не изменится, несмотря на оценку, это может создать мотивационные проблемы среди сотрудников< /td>

Отзыв кадров

Какие шаги мы должны предпринять при разработке процесса оценки эффективности?

Ключевые выводы

Система оценки эффективности – это систематический способ проверки того, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.
Использование термина систематический подразумевает, что процесс должен быть спланирован.
В зависимости от того, какое исследование вы читаете, некоторые считают, что система оценки эффективности является одной из самых важных для рассмотрения в управлении персоналом, но другие считают ее ошибочным процессом, что делает ее менее ценной и, следовательно, неэффективной.
Первый шаг в разработке процесса служебной аттестации – определить, как часто будут проводиться оценки. Решающим фактором должно быть время и усилия, необходимые для проведения оценки.
Многие компании предлагают повышение заработной платы как часть системы, в то время как некоторые предпочитают отделять этот процесс. Определите, как это будет решаться на следующем этапе процесса разработки системы служебной аттестации.
Цели оценки эффективности следует обсудить до разработки процесса. Другими словами, что компания надеется получить от этого процесса? Важной частью этого рассмотрения является получение от руководителей и сотрудников отзывов по этому поводу.
После того, как вы определили, как часто должны даваться оценки, если оплата будет привязана к оценкам и целям, вы можете сесть и разработать процесс. Во-первых, определите, какие формы будут использоваться для администрирования процесса.
После того как вы определили, какие формы будут использоваться (или разработаны), определите, кто будет источником информации. Возможно, менеджеры, коллеги или клиенты были бы вариантом. Процесс проверки 360° объединяет несколько источников для более тщательной проверки.
В процессе могут возникнуть некоторые ошибки. К ним относятся эффект ореола или сравнение одного сотрудника с другим, а не оценка сотрудников только по целям. Другие ошибки могут включать в себя валидность, надежность, приемлемость и специфичность.
Оценка эффективности всегда должна основываться на фактическом описании работы.
Наш последний шаг в разработке этого процесса — сообщить о нем и обучить сотрудников и менеджеров этому процессу. Кроме того, обучение тому, как лучше всего использовать обратную связь, является последним и, возможно, самым важным этапом процесса.

Упражнения

Выполните поиск в Интернете с помощью программного обеспечения для обзоров 360°. Сравните как минимум два типа программного обеспечения и обсудите преимущества и недостатки каждого из них.
Обсудите преимущества и недостатки каждого типа источника оценки эффективности.

Ссылки

Баннистер, Б. и Дэвид Балкин, «Сообщения об оценке эффективности и компенсации: интегрированная модель», Journal of Occupational Psychology 63 (июнь 1990 г.): 97–111.

Дервен, М., «The Paradox of Performance Appraisals», Personnel Journal 69 (февраль 1990 г.): 107–11.

Филд, Х. и Уильям Холли, «Взаимосвязь характеристик системы оценки эффективности с вердиктами в отдельных случаях дискриминации при приеме на работу», Журнал Академии управления 25, №. 2 (1982): 392–406.

Лоури Дж., «Подготовка к оценке эффективности», Personnel Journal 69 (апрель 1990 г.): 132–36.

Хотите улучшить этот вопрос? Обновите вопрос, чтобы на него можно было ответить фактами и цитатами, отредактировав этот пост.

Закрыт 5 лет назад.

HTML Facebook и Twitter Bootstrap HTML (до v3) используют этот тег для отображения значков.

Однако из спецификации HTML5:

Элемент I представляет собой отрезок текста в другом голосе или настроении или иным образом смещен от обычной прозы, например, таксономическое обозначение, технический термин, идиоматическая фраза из другого языка, мысль, название корабля или какая-либо другая проза, типичное типографское представление которой выделено курсивом.

Почему они используют тег для отображения значков? Разве это не плохая практика? Или я что-то пропустил?

Я использую span для отображения значков, и до сих пор он у меня работал.

Обновление:

В Bootstrap 3 для значков используется диапазон. Официальный документ.

Bootstrap 5 возвращается в официальный документ

Мне кажется, что для семантики и доступности тег img всегда должен использоваться для значков с замещающим текстом.

@nroose Я считаю, что изображения, используемые для значков, являются частью не контента, а стиля страницы (в отличие, например, от изображения коровы на странице Википедии о коровах). Поэтому они должны быть определены в css, а не как изображение в теге img.

7 ответов 7

Почему они используют тег для отображения значков?

Короткий
i означает значок (хотя и не в HTML)

Ужасная практика. Это триумф производительности над семантикой.

Это мой первый день, когда я изучаю начальную загрузку Twitter, и мне жаль, что они не следуют передовым методам.

некоторые люди даже идут дальше и неправильно используют другие элементы, такие как = всплывающая подсказка и так далее. хочешь помочь мне найти ATSMOHE? «Против семантического неправильного использования HTML-элементов»

Эти веб-сайты просматривают миллионы страниц каждый день. Если они сохраняют 100 байт данных каждый раз, когда клиент запрашивает страницу с помощью этой практики, они значительно экономят пропускную способность.

При использовании лигатур использование тега i для отображения значков является семантическим. Фактически, Google предлагает использовать тег i с лигатурами в своем руководстве по значкам материалов.

Я зашел сюда немного поздно, но наткнулся на эту страницу, когда сам обдумывал ее. Конечно, я не знаю, как Facebook или Twitter обосновали это, но вот мой собственный процесс размышлений о том, чего это стоит.

В конце концов я пришел к выводу, что эта практика не так уж бессмыслична (это слово?). На самом деле, помимо краткости и приятной ассоциации «i для значка», я думаю, что это на самом деле наиболее семантический выбор для значка, когда простой тег нецелесообразен.

<р>1. Использование соответствует спецификации.

Хотя это может быть не то, что в основном имелось в виду в W3, мне кажется, что официальная спецификация может довольно легко вместить значок. В конце концов, символ стрелки-ответа говорит «ответить» по-другому. Он выражает технический термин, который может быть незнаком читателю и обычно выделяется курсивом. («Здесь, в Твиттере, мы называем это стрелкой ответа».) И это термин из другого языка: символического языка.

Если бы вместо символа стрелки Twitter использовал крикнуть или [японский символ для ответа] (на англоязычной странице), это соответствовало бы спецификации . Тогда почему бы не [стрелка ответа] ? (Здесь я говорю строго о семантике HTML, а не о специальных возможностях, к которым я еще вернусь.)

Насколько я понимаю, единственной частью спецификации, явно нарушаемой использованием значка, является фраза "промежуток текста" (когда тег также не содержит текста). Понятно, что тег в основном предназначен для текста, но это довольно мелкая деталь по сравнению с общим назначением тега. Важным вопросом для этого тега является не формат контента, который он содержит, а значение этого контента.

Это особенно верно, если учесть, что граница между «текстом» и «значком» на веб-сайтах может практически отсутствовать. Текст может больше походить на значок (как в японском примере) или значок может выглядеть как текст (например, кнопка jpg с надписью «Отправить» или фотография кота с наложенной подписью), или текст может быть заменен или улучшен с помощью изображение через CSS. Текст, изображение - кого это волнует? Это все содержание. Пока все — люди с нарушениями, браузеры с нарушениями, поисковые роботы и другие машины разного типа — могут понять это значение, мы выполнили свою работу.

<р>2.Тег добавляет семантическое значение элементу значка.

Альтернативный вариант переноса класса значка сам по себе — это , который, конечно, не имеет никакого семантического значения. Когда машина спрашивает, что в ней содержится, она отвечает: «Я не знаю. Может быть что угодно». Но тег говорит: «Я использую другой способ сказать что-то, чем обычно, или, может быть, незнакомый термин». Это не то же самое, что "у меня есть значок", но гораздо ближе к нему, чем было!

<р>3. В конце концов, обычное использование делает правильный выбор.

Помимо вышесказанного, стоит учитывать, что машинные ридеры (будь то поисковая система, программа чтения с экрана или что-то еще) могут в любой момент начать учитывать, что Facebook, Twitter и другие веб-сайты используют этот тег для значков. Они заботятся не столько о спецификации, сколько об извлечении смысла из кода любыми необходимыми средствами. Таким образом, они могут использовать это знание общего использования, чтобы просто записать, что «здесь может быть значок», или сделать что-то более сложное, например, вызвать просмотр CSS для намека на значение или кто знает что. Поэтому, если вы решите использовать значки for на своем веб-сайте, вы можете дать больше смысла, чем спецификация.

Более того, если такое использование станет широко распространенным, оно, скорее всего, будет включено в спецификацию в будущем. Затем вы будете просматривать свой код, заменяя s на s! Так что может иметь смысл согласиться с тем, что кажется направлением спецификации, особенно когда оно явно не противоречит текущей спецификации. Обычное использование имеет тенденцию диктовать языковые правила больше, чем наоборот. Если вы достаточно взрослый, помните ли вы, что «веб-сайт» был официальным написанием, когда это слово было новым? Словари настаивали на том, что должен быть пробел, а Web должен писаться с большой буквы. Для этого были смысловые причины. Но обычное использование говорит: «Как бы то ни было, это глупо. Я использую «веб-сайт», потому что это более лаконично и выглядит лучше». И вскоре словари официально признали это написание правильным.

<р>4. Так что я иду дальше и использую его.

Таким образом, слово имеет большее значение для машин из-за спецификации, оно имеет большее значение для людей, потому что мы легко связываем "i" со "значком", и оно состоит всего из одной буквы. Победить! И если вы включите эквивалентный текст либо внутри тега, либо рядом с ним (как это делает Твиттер), то программы чтения с экрана поймут, где щелкнуть, чтобы ответить, ссылку можно использовать, если CSS не загружается, и люди, читающие с хорошим зрение и приличный браузер видят симпатичную иконку. Учитывая все это, я не вижу недостатков.

Измерения — это объект распространенных управленческих пословиц: «нельзя улучшить то, что нельзя измерить» и «что измеряется, то делается». Но когда дело доходит до управления эффективностью, некоторым может показаться, что эта философия неадекватна. Люди — это гораздо больше, чем данные. У команд есть более продуктивные дела, чем зацикливаться на показателях эффективности сотрудников.

Тем не менее, команды не могут полагаться на «ощущение», что у них все хорошо. Им нужны осязаемые данные, чтобы оценить это чувство и направить корректирующие действия. Измерение факторов эффективности поможет вам понять, на каком уровне находится ваша команда.

Как следует оценивать эффективность сотрудников?

Во время оценки эффективности сотрудников необходимо задать три основных вопроса:

Производит ли этот член команды то, что должен? (иначе, они эффективны?)
Эффективно ли этот член команды использует ресурсы? (иначе, они эффективны?)
Предпринимает ли этот член команды действия, чтобы улучшить себя и свое окружение? (ака, они учатся и совершенствуются?)

Чтобы ответить на эти три вопроса, нужно учитывать десятки факторов. Вот несколько важных моментов, которые следует учитывать:

Эффективны ли ваши сотрудники?

Производительность и качество

Производительность — один из наиболее распространенных факторов, используемых при оценке эффективности. Он показывает производительность сотрудников за определенный промежуток времени. Например, сотрудник X:

написал Y записей в блоге за месяц
выпущено Y единиц товара за час
совершил Y звонков с целью продажи за неделю
за день ответили на Y обращений в службу поддержки.

Эти расчеты — хорошее начало. Но они не рассказывают всей истории. Качество является наиболее важным аспектом производительности. Чтобы измерить качество, вы можете подумать о способах оценки эффективности работы каждого сотрудника. Например:

Сколько из их звонков о продажах привели к реальным продажам?
Сколько их жалоб в службу поддержки было разрешено?
Какой процент их сообщений в блогах привел к привлечению клиентов?

Кроме того, вы можете оценить качество с более негативной точки зрения:

Какой процент жалоб клиентов был передан другим для решения?
Какой процент их звонков по продажам оказался безрезультатным?

Лучше всего регулярно проводить эти расчеты оценки производительности. Затем вы можете поделиться цифрами со своими сотрудниками и обсудить их. Это дает сотрудникам возможность совершенствоваться регулярно, а не раз в год.

Отчетность и улучшение процесса найма

Отслеживайте, делитесь и улучшайте свой процесс найма с помощью аналитики рекрутинга в режиме реального времени от Workable.

Цели и задачи сотрудников

Особенно когда цели связаны с качеством, "управление по целям" работает хорошо. Использование этого метода измерения производительности сотрудников означает, что вы должны сесть с членами вашей команды и установить цели. Постановка целей посредством беседы позволяет членам команды иметь больше права голоса в своей работе, что повысит вероятность того, что они сделают все возможное.

Цели членов команды могут быть абстрактными (например, улучшить навыки общения) или конкретными (например, достичь определенных квот). Личные цели всегда должны быть связаны с более высокими организационными целями, чтобы сотрудники знали, какой вклад их работа вносит во всю компанию. Сотрудники также должны знать, как вы контролируете их работу по достижению этих целей. Так они лучше поймут ваши ожидания.

Использование подхода "управление по целям" значительно упрощает оценку эффективности членов команды:

Какой процент критически важных целей они достигли?
Какой процент основных/второстепенных задач они выполнили?
Какой процент целей они отказались/сочли недостижимыми?

Ответы на эти вопросы помогут вам точно оценить эффективность работы сотрудника. Эти измерения производительности также помогут вам установить будущие цели. Еженедельные встречи один на один с членами команды — хороший способ не отставать от поставленных целей. Они могут помочь командам поддерживать актуальность целей и «выявлять» проблемы на ранней стадии.

Как измерить эффективность сотрудников

Посещаемость

Измерение посещаемости не всегда имеет смысл. Если вы работаете в команде, ориентированной на результат, подсчет минут или больничных может оказаться пустой тратой времени. Измерение посещаемости имеет смысл для ролей, чувствительных ко времени и местоположению. Если у вас есть поток запросов от клиентов, вы ожидаете, что ваши представители службы поддержки будут доступны. В противном случае может пострадать время отклика и качество обслуживания клиентов.

Процент дней, когда сотрудники опаздывают на работу
Как часто (и как долго) сотрудники отсутствуют
Процент рабочего времени по контракту, потерянного из-за отсутствия (приблизительный показатель отсутствия, обычно измеряемый для всей команды)

Управление временем

Управление временем – желательный навык на большинстве должностей. Сотрудники должны эффективно распределять свое время между своими проектами. Вы можете измерить их навыки тайм-менеджмента, рассчитав процент пропущенных сроков, время выполнения или то, как быстро они выполняют задачи. Вам могут помочь такие инструменты, как Asana, Jira, Podio и Trello.

Вам не нужно рассчитывать эти факторы на основе ежемесячного обзора эффективности. Иногда достаточно раз в квартал или два раза в год. Но если вы заметили, что член команды работает медленнее, чем обычно, вы можете что-то предпринять, прежде чем он начнет срывать важные сроки.

Как измерить улучшение сотрудников

Обучение

Компании обычно измеряют количество обучающих программ или занятий, которые сотрудники посещали за год. Но было бы полезно измерить результаты этих возможностей обучения во время обзора производительности. Используют ли сотрудники то, чему они научились? Вы измеряете это, сравнивая их рейтинг производительности в одном навыке до и после соответствующего обучения. Если недавние показатели эффективности сотрудника на 10 % выше, чем раньше, это хороший признак того, что его обучение было эффективным.

Инициатива и инновации

Оба показателя эффективности сложно измерить. Инновации могут проявляться во многих формах. Сотрудники могут демонстрировать свои инновации тонкими способами (например, делать небольшие предложения по улучшению рабочих процессов). Или они могут делать более грандиозные жесты, например, предлагая реструктурировать ключевой проект. Инициатива может варьироваться от работы без надзора до решения конфликтов. Тот, у кого всегда свежие и захватывающие идеи, не может ускользнуть от вашего внимания. Но также важно отслеживать небольшие улучшения, которые делают все в вашей команде.

Для оценки инициативы и инноваций не обязательно нужны количественные данные. Как утверждается в статье Harvard Business Review 2011 года, цифры не могут отразить все, что имеет значение для производительности сотрудников. Иногда менеджеры могут полагаться на качественные данные (например, примеры случаев, когда члены их команды проявляли инициативу). Если менеджеры обнаружат, что у них не хватает памяти, они могут попросить сотрудников рассказать о недавней инициативе или новаторском действии, которыми они гордятся.

Как извлечь максимальную пользу из оценок эффективности сотрудников

Глобальный опрос по управлению талантами, проведенный консалтинговой фирмой Willis Towers Watson в 2015 году, показал, что менее половины работодателей считают свои системы оценки сотрудников эффективными. По данным того же опроса, небольшой процент работодателей даже подумывает об отказе от аттестации сотрудников.

Итак, как извлечь максимальную пользу из показателей эффективности? Руководители групп могут попробовать эту рубрику при работе с эффективностью сотрудников:

Постоянно измерять эффективность может быть сложной задачей, но это самый эффективный способ создать продуктивную команду.

Узнайте, почему отслеживание эффективности сотрудников по отношению к целям вашей компании имеет первостепенное значение.

Хотя управление эффективностью считается одним из аспектов работы с персоналом, владельцы бизнеса также должны помнить об этом.
Установление измеримого набора целей для каждого сотрудника – это лишь часть процесса управления эффективностью.
Управление эффективностью может повысить показатели удержания сотрудников, поскольку разумные ожидания и понятные цели могут стимулировать улучшение.

Когда дело доходит до ведения бизнеса любого размера, информация играет ключевую роль. От данных о продажах и вовлеченности в социальные сети до коэффициентов конверсии лидов в маркетинге и эксплуатационных расходов — знание того, как ваша компания продвигается по сравнению с ее основными целями, имеет первостепенное значение.

Несмотря на то, что всегда полезно следить за своей компанией на макроуровне, такое же внимание следует уделять отдельным сотрудникам. Благодаря тщательно продуманному процессу управления эффективностью менеджеры и сотрудники могут переориентировать свои усилия и установить ожидания, соответствующие целям компании.

Почему управление эффективностью должно быть приоритетом

Независимо от того, насколько велика или мала ваша компания, важно учитывать управление эффективностью. По словам Кристин Тао, соучредителя Sounding Board, владельцы бизнеса «должны думать об [управлении эффективностью] с первого дня».

"Управление эффективностью на самом деле заключается в понимании и мотивации сотрудников к эффективной работе для достижения более широких целей организации", – сказала она. «Речь также идет о согласовании индивидуальных целей сотрудников с более широкими целями организации, потому что, если вы можете это сделать, вы можете помочь компании достичь максимальной производительности в соответствии с достижениями отдельных сотрудников».

Тао говорит, что управление эффективностью может помочь компаниям любого размера "действительно взлететь и увидеть успех, который зависит от их команд". Если все сделано правильно, управление эффективностью начинается с согласованного набора измеримых целей для каждого сотрудника и порождает культуру обучения и развития для повышения производительности на рабочем месте. Вооружившись знаниями о том, что от них ожидается, каждый сотрудник должен быть мотивирован для улучшения своих навыков, компетенций, развития и достижения результатов.

Постоянное участие в сравнении с ежегодными проверками

В большинстве компаний единственной оценкой, которую сотрудники получают от своего руководителя или отдела кадров, является ежегодная аттестация. В этих беседах сотрудников обычно спрашивают, как, по их мнению, прошел прошлый год и что они могут сделать, чтобы улучшить работу в следующем году, прежде чем они получат обратную связь. Этот шаблон потенциально полезен, но предсказуем.

Согласно статье, опубликованной в Harvard Business Review за январь 2019 г., используется общий формат и открытый характер оценок эффективности, поскольку они должны применяться ко всем сотрудникам организации. Это становится проблемой, когда «менеджеры должны помнить или выяснять самостоятельно, каковы конкретные ожидания для конкретного сотрудника», — говорится в статье.

"Проблема в том, что когда контекст и критерии оценки неоднозначны, предвзятость преобладает. Как показали многие исследования, без структуры люди чаще полагаются на гендерные, расовые и другие стереотипы при принятии решений. – вместо продуманного построения оценок с использованием согласованных процессов и критериев, которые последовательно применяются ко всем сотрудникам."

Хотя такая оценка помогает выявить сильные и слабые стороны отдельного сотрудника, процесс управления эффективностью фокусируется на постоянном общении и подотчетности.

Эксперты считают, что компании с непрерывным процессом управления эффективностью достигают лучших результатов, чем те, которые ежегодно проводят проверки с руководством или отделом кадров, поскольку им легче искоренить то, что не работает, и удвоить то, что работает.< /p>

При периодических встречах с руководством сотрудники выигрывают от постоянного стремления к прогрессу, а не от внезапной спешки в достижении целей после того, как их проверка проходит. Устранение этой путаницы может принести гораздо больше положительных результатов для сотрудников, менеджеров и организаций.

После внедрения эффективный план управления эффективностью имеет следующие преимущества для сотрудников, менеджеров и организаций:

Убедитесь, что цели вашей компании совпадают с задачами сотрудников

Основным принципом хорошего плана управления эффективностью является постоянное внимание к стратегическим целям и прогрессу. Без этого сотрудники, как правило, не знают, сделали ли они какие-либо существенные улучшения, которые принесут пользу компании.

Поскольку сотрудникам необходимо четкое понимание того, что от них ожидается и как их цели вписываются в общий успех компании, важно установить цели компании, чтобы определить, как вообще выглядит успех. В связи с этим Гэри Кокинс, эксперт с многолетним опытом управления предприятиями и корпоративной эффективностью, сказал, что люди наверху должны определить, чего компания хочет достичь.

"Если менеджеры и сотрудники не понимают стратегии руководителя, как мы можем ожидать от них понимания того, что они делают каждый день, каждую неделю и при каждом решении?" он сказал. «Без этого понимания трудно убедиться, что все соответствует [плану управления эффективностью]. Задача руководителя — спросить: «Куда мы хотим двигаться?», но работа менеджеров и сотрудников — выяснить это». что мы будем делать, чтобы добиться этого». [Читайте статью по теме: 6 советов по написанию эффективного обзора эффективности]

Ожидаемые результаты должны выходить за рамки описания работы и охватывать ряд ожидаемых результатов. Вот несколько примеров:

Какие товары и услуги должны производиться на этой работе?
Какое влияние эта работа должна оказать на компанию?
Как сотрудники должны вести себя с клиентами, коллегами и руководителями?
Какие организационные ценности должен демонстрировать сотрудник?
Какие процессы или методы должен использовать сотрудник?

Некоторые шаги по управлению эффективностью

Создание надежного плана управления эффективностью требует больших усилий. Думать о потребностях вашей компании и следить за тем, чтобы ваши менеджеры и другие сотрудники понимали эти цели посредством постоянного общения, — это много для начала, но это действительно может быть благом для общей производительности и энтузиазма. [Ознакомьтесь с BambooHR, нашей лучшей системой мониторинга сотрудников для управления эффективностью.]

Чтобы начать процесс, вот несколько способов, которые помогут вам и вашим сотрудникам получить максимальную отдачу от усилий по управлению эффективностью.

1. Создайте измеримые цели и ожидания, основанные на эффективности.

Сотрудники должны понимать и вносить свой вклад в то, как следует измерять успех каждой цели. Ожидания обычно делятся на две категории:

2. Определите планы профессионального развития.

Руководители и сотрудники должны совместно разрабатывать планы развития. План может быть сосредоточен на навыках, направленных на овладение работой, или на навыках профессионального развития, выходящих за рамки должностной инструкции работника. Сотрудники должны иметь право голоса в том, какие новые вещи они изучают и как они могут использовать эти навыки на благо компании.

3. Регулярно встречайтесь, чтобы обсудить общий прогресс и выявить потенциальные препятствия.

Вместо того, чтобы ждать ежегодной проверки, менеджеры и сотрудники должны активно участвовать в течение года, чтобы определить общий прогресс в достижении целей.

Дополнительный отчет Николь Фэллон, Райана Гудрича и Дженнифер Пост.

Читайте также: