Творческая подборка лучших продуктов Apple во времена Стива Джобса
Обновлено: 19.05.2024
Выпустив в 2007 году iPhone, Стив Джобс произвел революцию в мире, но не в одиночку. В этом выпуске Mastering Innovation на Sirius XM Channel 132 Business Radio Powered by The Wharton School Кен Косиенда, бывший инженер-программист Apple, обсуждает свою новую книгу Creative Selection: Inside Apple's Процесс проектирования Во время Золотого века Стива Джобса, безжалостная сосредоточенность Джобса, жесткие стратегии лидерства и невероятная решительность.
Наследие Стива Джобса трудно переоценить. Смартфон стал одним из самых впечатляющих изобретений двадцать первого века и превратил Apple в гиганта, которым она является сегодня. Несмотря на это, его межличностная динамика и стиль критики часто считаются в лучшем случае неортодоксальными. Один из его сотрудников, Кен Косиенда, инженер-программист, разрабатывавший iPhone, рассказывает о культуре Apple того периода и о том, что потребовалось для создания сложных устройств, которые многие из нас используют сегодня.
Отрывок из интервью приведен ниже. Слушайте другие выпуски здесь.
Расшифровка
< /p>
Кен Косиенда (автор книги Creative Selection)
Харбир Сингх: Я очень рад приветствовать на шоу моего первого гостя Кена Косиенду, инженера-программиста, проработавшего в Apple 15 лет под руководством легендарного Стива Джобса. Он работал над первыми версиями веб-браузера Safari, iPhone, iPad и Apple Watch. Он написал о своем опыте в своей новой книге «Творческий отбор: внутри процесса дизайна Apple в золотой век Стива Джобса».
Кен, спасибо за участие в шоу.
Кен Косиенда: Рад быть здесь с вами.
Сингх: Ваша книга очаровательна. Это было то, что действительно удерживало меня на протяжении всего времени, и самым захватывающим для меня был процесс разработки. У вас есть сцена в книге о презентации Стиву Джобсу, так что расскажите мне, на что был похож этот опыт, предлагая свой дизайн Стиву Джобсу.
Коценда: Стив был так сосредоточен на создании отличных продуктов. Вот что его заботило. Если бы у меня было одно слово, чтобы описать мой опыт работы со Стивом — как представление ему работы, так и работу в компании, которую он основал и возглавлял на протяжении всего этого чудесного творческого периода, — это было бы «фокус». Он заботился о создании отличных продуктов и сосредоточился на этом в невероятной степени. В то же время это также означало, что его меньше заботили социальные грации или некоторые дружеские межличностные аспекты приятной рабочей среды, которые многие из нас считают само собой разумеющимися. Именно этот фокус был для него действительно первостепенным.
Например, когда я предлагал ему новое программное обеспечение, функцию нового продукта или какую-либо особенность iPhone, например виртуальную клавиатуру, если ему это не нравилось, он говорил об этом в никаких неопределенных терминов. Он мог быть очень пугающим своими отзывами, но дело было в том, что мы действительно были заинтересованы в улучшении продукта на каждом этапе пути. Эта обратная связь была очень важной частью процесса разработки, длинной цепочки итераций, которую мы использовали, чтобы взять наши идеи и превратить их в продукты. Было очень важно следить за тем, чтобы эта обратная связь доносилась громко и четко на каждом этапе, что и сделал Стив.
С моей точки зрения, как программиста, Стив мог представить свою резкую обратную связь и свою пугающую манеру, потому что, если бы я мог получить его одобрение, это означало бы, что моя работа выйдет в свет в виде продукта Apple. Вы должны были быть готовы к американским горкам, чтобы получить очень прямолинейный отзыв.
«Если бы у меня было одно слово, чтобы описать мой опыт со Стивом, это было бы сосредоточение». – Кен Косиенда
Сингх: Вы говорите о демонстрации и о двух разных версиях виртуальной клавиатуры. Показав это Стиву, он сказал: «Нам нужен только один из них, верно?» и вы сказали: «Да, я думаю, да». Затем вы говорите: «Он оценил меня и спросил: «Какой из них, по вашему мнению, нам следует использовать?» Простой вопрос явно адресован мне и только мне». Расскажите, что вы чувствовали по этому поводу и как вы справились с этим процессом.
< /p>
Коценда: У меня есть два ответа на этот вопрос — один в данный момент и один в долгосрочной перспективе после того, как я задумался — но в тот момент я сглотнул. Показывать работу Стиву всегда было очень напряжно и напряжно. Его слово имело большое значение, когда дело дошло до окончательного утверждения того, как продукт будет выглядеть, ощущаться и работать на людей во всем мире.В тот момент я вернулся к опыту, который привел к демо, который длился недели, день за днем, час за часом, сосредотачиваясь на этом демо, которое я должен был представить ему. Мы представили ему два варианта, и он потребовал, чтобы я выбрал один, и в тот момент я понял, что знаю, какой из них мне больше нравится. Я сказал ему это.
Новая книга Косиенды, Creative Selection
Сингх: Вы сказали: «Он продолжал смотреть на меня после того, как задал вопрос, пока думал над моим ответом. Он никогда не переводил взгляд ни на кого и ни на что другое. Он полностью присутствовал, а затем сказал: «Хорошо, мы пойдем с большими ключами». И все. Оракул Apple сказал свое слово, пророчество о дизайне программного обеспечения было раскрыто, вот и все». Это был драматический момент, который фактически стал частью каждого устройства, которое продавалось в течение многих лет.
Коценда: Решимость, которую Стив мог продемонстрировать в эти моменты, была замечательной. Он был готов пойти ва-банк, когда увидел работу, представленную кем-то вроде меня, и в тот момент доверился моему мнению. Я упомянул ответ из двух частей. Когда я размышляю над этим кратким общением с ним, то для меня примечательно то, что легенда о Стиве Джобсе состоит в том, что он был тем, кто принимал все решения, что он был гением, который мог заглядывать за углы, чего не могли простые смертные. Что запомнилось мне, так это то, что он обратился ко мне, спросил мое мнение и руководствовался в своем окончательном решении доверием ко мне, как к индивидуальному программисту. В ходе нашего творческого процесса и процесса разработки продукта на меня была возложена ответственность за создание этого программного обеспечения, и когда нужно было сделать выбор, он доверился моему мнению.
Сингх: Удивительно. Это было во многом представление о разработке программного обеспечения и части программного обеспечения, которое было частью сложного продукта. Он очень глубоко вникал в детали, но также имел в виду более широкую картину. В наши дни о дизайне ведутся споры о том, сколько должно определяться пользователями, а сколько — демонстрацией, отзывами, пересмотренной демонстрацией и процессом творческого отбора. Мне кажется, что вы предполагаете, что будущие отзывы пользователей являются двигателем инноваций в такой же степени, как и непрерывное развитие продукта. Можем ли мы поговорить об этом подробнее?
«Легенда о Стиве Джобсе состоит в том, что именно он принимал все решения — что он был гением, который мог заглядывать за угол, чего не могли простые смертные». – Кен Косиенда
Коценда: Наш подход основывался на том, чтобы жить за счет продуктов, которые мы производим. Другими словами, мы пытались делать демонстрации и прототипы, а не писать проектную документацию или рисовать эскизы на доске для сравнения. Вместо этого мы сосредоточились на создании демонстраций и продуктов, которые мы могли бы попробовать сами, как если бы эти продукты на ранней, средней или даже поздней стадии были реальными продуктами, которые люди в конечном итоге будут брать, пробовать и, надеюсь, покупать в магазинах. . На протяжении всего процесса разработки мы пытались имитировать возможный опыт использования этих продуктов в жизни людей.
О нашем госте
Кен Косиенда работал инженером-программистом и дизайнером в Apple более пятнадцати лет. После окончания Йельского университета он чинил мотоциклы, работал в редакционной библиотеке газеты, преподавал английский язык в Японии и делал художественные фотографии. В конце концов, он открыл для себя Интернет, научился компьютерному программированию и прошел через ряд стартапов эпохи доткомов, прежде чем в 2001 году перешел в Apple, где он работал в командах разработчиков программного обеспечения, которые создали веб-браузер Safari, iPhone, iPad и Apple Watch.
Название "Творческая подборка" прекрасно подводит итоги книги. Это процесс непрерывной постепенной дарвиновской эволюции, которая продвигает идею к конечному продукту.
Отбор креатива — это процесс
создание «демо»
получение конкретных отзывов
создание еще одной демонстрации, которая затем получит дополнительные отзывы
В каждом раунде демонстраций и отзывов отбираются лучшие на данный момент функции. Каждая демонстрация также может представить новую вариацию и «свежее расхождение» с решением использовать новый подход в следующей демонстрации.
Вот как Apple создавала программное обеспечение. Одно демо за другим. С каждым разом совершенствуемся.
Кен подчеркивает, чего они не сделали. У них не было длинных перерывов на кофе или джем-сейшнов для абстрактного обсуждения своих идей. У них не было длинных сессий белых идей. «Они не перетасовывали бумаги в ожидании прозрения и… вдохновения, которое привело бы их к конечному продукту»
Короче говоря, они не пытались «перевернуть отношение Томаса Эдисона к вдохновению и поту».
«Гений — это один процент вдохновения и девяносто девять процентов пота».
— Томас Эдисон
(В книге Кен фактически вычисляет соотношение вдохновения и пота для проекта веб-браузера Safari. Это соотношение соответствует действительности и, если уж на то пошло, занижает количество пота, необходимого для выполнения работы. В случае Эдисона его способность использовать бамбук в качестве нити накаливания в лампочке был легкой частью. Затем ему пришлось протестировать более 1200 видов бамбука, чтобы найти оптимальный.)
Основной вывод из книги Кена – важность демонстраций в его работе в Apple.
Без демонстрации очень сложно обсуждать и сравнивать две идеи или получать отзывы. Кен приводит пример, когда он просит двух человек «подумать о милой собаке». Это довольно простая и простая концепция для размышления. Однако без конкретной демонстрации очень сложно сравнить представления двух людей о том, что такое милая собака.
Но как только каждый человек представит изображение милой собачки, может состояться надлежащее обсуждение. Можно дать четкий комментарий и обратную связь. И теперь мы можем добиться прогресса.
Трудно обсуждать, у кого есть представление о более милой собаке, без демонстрации. Сейчас воображаемый пытается обсудить и продвинуться по более сложным проблемам. Но с демонстрационными версиями это возможно, и можно обсудить, обсудить несколько проектов и их достоинства и принять конкретные решения, чтобы выбрать лучшие идеи на данный момент для продвижения вперед.
Непрерывное производство демонстраций позволяет людям сосредоточиться и не дает отвлекаться на абстрактные темы.
Ни один шаг в этом процессе не приводит к конечному продукту. Но хитрость заключается в постепенном улучшении предыдущих демонстраций.
Создайте дискуссию о создании программного обеспечения
Другие моменты демонстрации в Apple
Хорошие демонстрации перешли на более высокие уровни управления в Apple. В конце концов демоверсии попадали к Скотту, который принимал окончательное решение о том, готово ли программное обеспечение для демонстрации Стиву.
Каждый, кто присутствовал на демонстрации, мог оставить свой отзыв.
Демонстрации на более низких уровнях могут проводиться для получения отзывов от коллег, но обычно демонстрации проводятся с четким «чувством командования». У каждой демонстрации был «решающий», который принимал окончательное решение о следующих шагах. Результатом может быть решение («да, это хорошо»), изменение («внесите эти изменения и вернитесь») или отклонение/неприятие («ни один из них недостаточно хорош, вернитесь с чем-то новым в следующий раз») < /p>
Демонстрации позволяют создателю оценить реальную реакцию людей на использование продукта.
Демонстрации построены как голливудские фоны. Некоторые их части являются фасадами и на самом деле не работают. Другие части демонстрации взаимодействуют и требуют реальности. Но, в конце концов, человек, взаимодействующий с демонстрацией, не знает, что такое тонкий фон, и способен приостановить недоверие, чтобы поверить в то, что демонстрация настоящая.
Используйте демонстрацию, чтобы "как можно быстрее начать приближаться к конечной цели"
Демонстрации «Продвигайте историю»
"Демонстрации заставляют нас реагировать"
"Демонстрации — катализатор творческих решений"
«Большинство демонстраций — почти все — терпят неудачу». Преодолейте опасение неудачи очень рано. Потому что это норма для демо.
Больше демонстраций = больше отзывов
Демонстрации облегчают обсуждение сложных вещей. Они облегчают принятие решений
– Кен Косиенда
Стив просматривал демоверсии в зале заседаний под названием "Дипломатия". Над входом висела табличка «Познай себя».
Кен описывает демонстрацию для Стива как "посещение Оракула" - кто будет говорить и решать. Он принял окончательное решение о том, что будет делать Apple.
Известно, что Стив со временем менял свое мнение и отказывался от своих прежних мнений. О Стиве Джобсе написано много, мне понравилось мнение Косиенды о том, что, хотя его настроение и реакция в целом были непредсказуемы, его страсть была предсказуема — «он хотел, чтобы все было здорово». Он «уважал вкус Стива, но не его темперамент».
По описанию Кена Стив Джобс с большим вниманием изучал то, что лежало перед ним, чтобы просмотреть. Внимательно осмотрите его со всех сторон. Затем он может задать вопрос — спросив у кого-то еще их мнение по этому поводу, и дождаться их ответа. «Это были испытания». Если вы прошли их, он знал, что может доверить вам помощь в улучшении программного обеспечения. Один заработал возможность работать ближе к Стиву, постоянно оставляя хорошие отзывы.
Стив делал последний звонок и решал зафиксировать, вносить определенные изменения или просить показать что-то совершенно новое в следующий раз.
Коциенда выделяет семь факторов, которые были краткими в их творческом процессе в Apple. Официально они так и не были идентифицированы, но список был составлен задним числом. Эти семь элементов являются частью процесса проектирования
<р>1. Вдохновение — из великих прошлых работ <р>2. Сотрудничество — работа с другими <р>3. Ремесло - умение добиваться качественного результата <р>4. Трудолюбие – тяжелая работа для достижения цели, не ищите ярлыков <р>5. Решительность - не медлите и не медлите, будьте решительны в пользу простоты <р>6. Вкус - утонченное чувство суждения <р>7. Эмпатия - смотрите на мир с точки зрения других людейСтив всегда отдавал предпочтение простоте дизайна.
Решение, усложняющее дизайн, как правило, было плохой идеей. Сложность часто приводила к большей сложности для пользователя, а также для разработчика и дизайнера. Это усложнило жизнь всем.
«Программное обеспечение должно говорить само за себя. Никто не будет там в первый раз, когда новый пользователь попытается его научить».
Большинство людей ошибочно думают, что дизайн — это то, как он выглядит. Люди думают, что это шпон — что дизайнерам вручают эту коробку и говорят: «Сделай так, чтобы она хорошо выглядела!»
Мы не думаем, что это дизайн. Дело не только в том, как это выглядит и ощущается.
Дизайн — это то, как это работает.
— Стив Джобс
Объекты должны объяснять сами себя….
Внешний вид продукта должен подсказывать вам, что это такое и как его использовать…
Поверхностная красота в продуктах не служит людям …
– Кен Косиенда
Принцип, согласно которому дизайн — это то, как он работает, дает возможность «попробовать цель, выходящую за рамки потворства своим желаниям». Он «убирает произвол вкуса».
Вкус — важнейшая часть дизайна Apple.
«Вкус — это развитие утонченного чувства суждения и поиск баланса, который создает приятное и единое целое»
— Кен Косиенда
Он описывает процесс, в значительной степени идентичный процессу, с которым я сам сталкивался на протяжении многих лет.
Осуждение должно стать «реакцией коленного рефлекса». Этот усовершенствованный лайк-ответ приводит к «способности формировать мнение своим чутьем, которое затем можно обосновать головой».
Нужно создать «доверие к утонченному личному ответу лайком». Это требует времени и требует изучения прошлых работ, чтобы составить каталог вещей, которые вам нравятся, чтобы действовать как мерная линейка для сравнения новых идей.
Почему так важно развивать вкус и суждение? Потому что вы «должны продолжать добиваться прогресса. Нельзя открываться бесконечным возможностям на каждом шагу».
В конечном счете, каждое небольшое суждение о вкусе в погоне за дизайном (как что-то работает) должно объединяться в единое целое. Когда это сделано плохо, продукт выходит из равновесия.
Эта возможность объединять несколько суждений основана на балансе вкуса и сочувствия к пользователю. Понимание их потребностей склоняется к простоте, а не к сложности.
Многие решения, которые учитываются при разработке продукта, в конечном счете представляют собой набор эвристик — субъективных решений, основанных на вкусе. Эти эвристики интегрированы с некоторыми алгоритмами.
Как отцентрировать фотографию на странице, основан на алгоритме. Насколько длинной должна быть анимация или насколько большим должен быть значок, зависит от эвристики. Я согласен с тем, что в наши дни слишком много дизайнеров пытаются превратить эвристику в алгоритмы — числовые результаты, которые можно «проверить».
Иногда выбрать правильную эвристику можно быстро. Процесс демонстраций дал возможность «поверить в чувство вкуса», каждый раз принимая небольшие решения.
В других случаях выбор правильной эвристики требовал времени. Например, в клавиатуре iPhone использовался алгоритм автоматического исправления слов. Но точное время, когда должен срабатывать алгоритм, было основано на эвристике. Этот порог был основан на отзывах людей, которые использовали программное обеспечение во время его разработки. (обратите внимание, что Apple выбрала эту эвристику не на основе одной метрики, полученной в ходе «раздельного тестирования A/B», а на основе реакции людей на продукт)
Это сильно отличается от того, как работают другие компании и дизайнеры, одержимые сплит-тестированием.
«В Apple мы никогда не мечтали об этом, и мы никогда не проводили никаких A/B-тестов для какого-либо программного обеспечения на iPhone. Когда дело дошло до выбора цвета, мы выбрали его. Мы использовали наш хороший вкус и наши знания о том, как сделать программное обеспечение доступным для людей с проблемами зрения, связанными с цветовосприятием, и мы пошли дальше».
- Кен Косиенда
Дизайнер Дуглас Боуман вспоминает, почему он ушел из Google из-за этого:
Когда я присоединился к Google в качестве первого визуального дизайнера, компании было уже семь лет. Семь лет — это долгий срок для управления компанией без дизайнера с классическим образованием. В то время в штате Google было много дизайнеров, но большинство из них имели опыт работы в CS или HCI. И никто из них не занимал высокие, уважаемые руководящие должности. Без человека у руля (или рядом с ним), который досконально понимает принципы и элементы дизайна, у компании в конечном итоге заканчиваются причины для дизайнерских решений. С каждым новым дизайнерским решением критики возмущаются. Без убежденности закрадывается сомнение. Инстинкты подводят. «Правильный ли это шаг?«Когда компания заполнена инженерами, она обращается к инженерам для решения проблем. Сведите каждое решение к простой логической задаче. Уберите всю субъективность и просто посмотрите на данные. Данные в вашу пользу? Ок, запускай. Данные показывают негативные последствия? Вернуться к доске для рисования. И эти данные в конечном итоге становятся костылем для каждого решения, парализуя компанию и мешая ей принимать какие-либо смелые дизайнерские решения.
Да, это правда, что команда Google не могла сделать выбор между двумя печалями, поэтому они Мы тестируем 41 оттенок каждого синего, чтобы увидеть, какой из них работает лучше. Недавно у меня были дебаты о том, должна ли рамка быть шириной 3, 4 или 5 пикселей, и меня попросили доказать мою правоту. Я не могу работать в такой среде. Я устал обсуждать такие незначительные дизайнерские решения. В этом мире есть более интересные проблемы дизайна, которые нужно решить.
… Но я не буду скучать по философии дизайна, которая живет или умирает исключительно мечом данных
– Прощай, Google, март 2009 г., Дуглас Боуман
Как видите, неспособность иметь развитое и утонченное чувство суждения в погоне за вкусом и балансом мешает эффективно проектировать и разрабатывать продукты.
Кроме того, это мешает понять, как создается дизайн в целом, что является наиболее важной частью и частью, которая меньше всего поддается раздельному тестированию. Сплит-тестирование не может проверить несколько интегрированных целых.
Процесс проектирования, основанный на популярности, не приводит к превосходному дизайну.
Я полностью согласен с этим мнением. В наш век иногда кажется табу даже предположить, что дизайнер может принять решение без раздельного тестирования идей (иногда этих здравомыслящих людей называют «ковбоями UX»). Я уверен, что во время работы Кена в Apple подход был именно таким. . И они разработали великолепные продукты.
Вместо этого Apple решила сосредоточиться на частых демонстрациях. Каждая демонстрация дает присутствующим возможность использовать свое чувство суждения и вкус, чтобы вносить предложения и постепенно двигаться вперед.
В конце концов, Apple работала над тем, чтобы выбрать «пересечение технологий и гуманитарных наук». Точно так же, как поэт, художник и писатель не разбирают свою работу, чтобы провести раздельный тест, Apple сосредоточилась на интегрированном продукте в целом.
«Мы всегда старались быть на стыке технологий и гуманитарных наук, чтобы получить лучшее от обоих, чтобы создавать чрезвычайно продвинутые продукты с технологической точки зрения, но также чтобы они были интуитивно понятные, простые в использовании, забавные в использовании, так что они действительно подходят пользователям — пользователям не нужно приходить к ним, они приходят к пользователю».
- Стив Джобс
Кен входил в первоначальную группу из трех человек, отвечавшую за настройку веб-браузера на Mac. Это должно было заменить Internet Explorer, который был на Mac с 1997 года.
Это отличная история о том, как они пытались использовать программное обеспечение с открытым исходным кодом — первая Mozzila с 1,5 миллионами строк кода (50 000 страниц при печати по 30 строк на странице). С этим было невозможно работать. Ричард Столлман добился успеха, используя Konqueror, в котором было всего 120 000 строк кода. Одна десятая Mozilla.
Одна из причин, по которой Mozzila стала такой большой, заключалась в том, что весь шаблонный код в Mozzila требовался для того, чтобы они могли попробовать и разработать программное обеспечение с отдельными компонентами, которые можно было легко соединить друг с другом, как блоки Lego.
Суперчеловеческий прогресс: Ричард за два дня запустил демо-версию браузера Konqueror. Тогда как Кен и Дон Милтен работали над проблемой более 6 недель с помощью Mozzila. Кен использует этот пример, чтобы проиллюстрировать, что в отличие от физического мира (например, Олимпийских игр), где физические ограничения накладываются на человеческую производительность, в разработке программного обеспечения бывают моменты, когда один человек может иметь улучшения в 10 или 30 раз по сравнению с другими экспертами в своей области. Эти случаи, кажется, часто возникают в начале проекта, когда нет ограничений. Критическое понимание концепции или принципа организации на ранней стадии может значительно улучшить работу других.
Время загрузки страницы: для того, чтобы сосредоточить усилия на скорости браузера при разработке Safari, оно было определено как единственная наиболее важная функция. Поэтому для отслеживания этого показателя был создан инструмент «Время загрузки страницы». Каждое изменение в коде измерялось временем загрузки страницы. Будут приняты только те изменения, которые улучшат его. В тех случаях, когда новый код был необходим для новой функции, для того, чтобы она была принята, другой код должен был быть оптимизирован так, чтобы в итоге имелось чистое нейтральное влияние на скорость работы. Выбор этой единственной реальной метрики внес большую ясность в оптимизацию программного обеспечения. Часто это процесс, который начинается слишком рано в процессе разработки программного обеспечения и без четкой фокусировки на повышении производительности в реальных условиях.
Проблема с точкой вставки. Один из интересных фактов заключается в том, что самая сложная техническая проблема, с которой он когда-либо сталкивался в Apple, заключалась в обеспечении правильной работы «точки вставки» в конце строки в текстовом HTML-редакторе электронной почты. Кажется, что-то невероятно простое, но на удивление сложное.
Альтернативными названиями для браузера Safari были Alexander, Freedom и Thunder. Судя по тому, как Кен описал процесс, казалось, что имена были предложены людьми, работающими в Apple, а не внешней PR-фирмой. (Возможно, речь шла о другой фирме, но Кен не упомянул об этом.) Дон Мелтон вспоминает историю с неймингом в своем блоге.
Разработка клавиатуры для iPhone — невероятно длинная и сложная история. Кен подробно описывает все детали, и мы настоятельно рекомендуем прочитать оригинал книги.
Процесс начался, когда выяснилось, что демонстрационная версия клавиатуры iPhone не очень хороша, а отсутствие хорошей клавиатуры может убить продукт.
Это привело к клавиатурному дерби, где сотрудники соревновались в создании клавиатур. В конце концов Кен выиграл дизайн и провел следующие два года, совершенствуя идею. Несколько демонстраций с разным количеством букв на клавишу. Различное расположение кнопок на экране. Добавление алгоритмов для преобразования мусора, который кто-то печатает, в буквы, которые он хотел ввести. Различные шаблоны взвешивания букв. Алгоритмы шаблонного винта. Добавлена сенсорная обратная связь, когда клавиши увеличиваются после каждого нажатия. Прочтите книгу - она того стоит.
Другие случайные факты об iPhone
QWERTY была выбрана в качестве предпочтительной раскладки клавиатуры, поскольку она отражала наилучшее сочетание вкуса, сочувствия и мастерства. Другие дизайны клавиатур вызывали слишком сильную реакцию у людей, потому что они отличались друг от друга, в то время как демонстрация клавиатуры, к которой люди привыкли, вызывала наиболее нормальную реакцию и позволяла людям с самого начала использовать ее наилучшим образом.
Хотя в оригинальном iPhone использовались только двухточечные мультитач-жесты, он мог обрабатывать 11 одновременных жестов одновременно. Хотя очевидно, что это никогда не использовалось, поскольку для этого потребовались бы все десять пальцев плюс ваш нос.
Размер значков приложений на главном экране определяется игрой. Ранние разработчики в офисе установили игру, которая отображала квадраты разного размера в разных частях экрана. Пользователь нажимал на квадрат, и появлялся новый. Это была первая игра для iPhone, а также она предоставила массу информации об оптимальном размере значка приложения в зависимости от его положения на экране. 57px было окончательным оптимальным числом.
Автозамена никогда не исправит слово как оскорбление или клевету
Когда люди касаются экрана, на самом деле они касаются не той частью кончика пальца, которая, по их мнению, касается экрана, а той частью пальца, которая находится ниже. Программное обеспечение автоматически исправляет это.
Звуки набора текста на клавиатуре iPhone основаны на «клацании» карандаша по столу. Кен был вдохновлен идеей, что когда Бен Бёрк проектировал звуки выстрелов из бластера в «Звездных войнах», он производил эти звуки ударами молотка по направляющему проводу антенны.
Написанный создателем оригинальной клавиатуры iPhone, Creative Selection уже доступен (Amazon, iBooks) и исследует процесс разработки программного обеспечения Apple для iPhone, iPad и других устройств.
Эта книга, написанная инженером, создавшим оригинальную клавиатуру для iPhone, — моя любимая книга о «современной» эпохе Apple. В нем рассказывается о стратегии принятия решений Apple при Стиве Джобсе, о том, каково это демонстрировать самому человеку, о том, как появилась клавиатура iPhone, и о многом другом. Читайте мой обзор лучших моментов книги.
Автор, Кен Косиенда, работал в Apple с 2001 по начало 2017 года. Косиенда работал над Safari для Mac, iPhone, iPad и Apple Watch. Основная часть материала вращается вокруг генезиса и итеративной разработки программной клавиатуры для оригинального iPhone. Попутно Косиенда описывает свой подход к созданию успешного продукта, который он называет «творческим отбором».
Книга начинается с того, что Косиенда летом 2009 года занимается разработкой планшетов Apple, ожидая у конференц-зала, чтобы показать Стиву Джобсу демонстрацию. Ему поручили создать клавиатуру для iPad. Рассказ сказочный. Это не просто объяснение того, как Косиенда сотрудничал с Басом Ордингом из команды Human Interface для создания прототипа. Этот анекдот также является отличным способом проиллюстрировать, как устроена компания Apple.
Косиенда начинает с презентации перед своими коллегами и прямым подчиненным Анри Ламиро. Скотт Форстолл регулярно проверяет прогресс, и успешная демонстрация для Форстолла в конечном итоге приводит к демонстрации Джобсу для окончательного утверждения.Каждый этап цепочки управления действует как еще один фильтр обратной связи, уточнения и проверки.
Это вторая демонстрация Kocienda для печально известного генерального директора, но его рассказ ясно показывает, что она не менее нервная. Хотя Форстолл попросил его лично продемонстрировать Джобсу клавиатуру, а он сделал это уже однажды, «привилегия» все еще была в значительной степени предварительной позицией, которую можно было аннулировать за копейки, а плохая демонстрация отражала как Kocienda и Форсталл в качестве индоссанта.
Это показывает, как инженеры Apple более низкого уровня могут регулярно показывать демонстрации людям, не являющимся непосредственными начальниками (вплоть до самого Джобса), если считается, что они проходят проверку. Это также подчеркивает, как Джобс действовал как лучший автор и редактор во всем важном.
Компания Kocienda предлагала две раскладки клавиатуры для iPad: одну, похожую на клавиатуру Mac с большим количеством клавиш, и другую, похожую на увеличенную клавиатуру iPhone с более крупными клавишами, по физическому размеру приближающимися к колпачкам клавиш реального ноутбука. . Кнопка «масштабирования» рядом с пробелом переключалась между этими двумя режимами. Ординг разработал классную анимацию для переключения между ними, которую запрограммировал Косиенда.
Когда Джобс увидел демоверсию, он поигрался с ней минуту или две. Джобс сравнил оба режима и заявил: «Нам нужен только один из них». Он спрашивает Косиенду, какой макет он предпочитает, и решение принимается. Клавиши большего размера появились на iPad всего несколько месяцев спустя.
Эти наброски из комиксов разбросаны по всей книге, чтобы помочь создать ментальную картину.
Стресс момента становится ощутимым, если только прочитать об этом. Это прекрасный пример, который подчеркивает отдачу — выбор Kocienda определил, что миллионы покупателей iPad будут использовать каждый день — и давление, которое действительно оказывается на месте под непосредственным взглядом Джобса. В комнате с другими руководителями Apple и старшими менеджерами, такими как Форстолл и Ламиро, Джобс спрашивает Косиенду, что им следует выбрать. Он ожидал, что люди, которые демонстрировали для него, были больше, чем просто докладчики, они были достойными, если у них было свое мнение о том, что они представляли.
Есть также некоторые интересные детали, такие как тот факт, что все это происходит в грязном конференц-зале с заурядными столами и рекламным плакатом OS X Jaguar на стене. Почему Джобса так сильно заботили продукты, лежащие перед ним, а не декор комнаты, которую он использовал еженедельно? Эта книга поднимает так много подобных вопросов.
После этой главы книга следует примерно в хронологическом порядке. Косиенда описывает, как он пришел в Apple в 2001 году и свой первый проект — создание Safari. В то время основным веб-браузером на Mac был Internet Explorer, и Apple решила, что хочет сама контролировать свое будущее.
Я не нашел эти первые главы такими захватывающими, как история с iPad. По общему признанию, трудно превзойти встречу со Стивом Джобсом. Это не значит, что эта глава не нужна или является просто вспомогательным материалом. Это по-прежнему большая часть почти нерассказанной истории Apple, и она хорошо объясняет, как Kocienda стала связана с iPhone. Хотя объяснения того, как программисты пишут код, вероятно, следовало бы опустить.
После запуска Safari босс Косиенды — Дон Мелтон — получил повышение, но Косиенда не получил повышения до менеджера Safari, которого, по его мнению, он заслуживал. Он брал интервью у Google, надеясь продвинуться по карьерной лестнице в другом месте. Косиенда объясняет, как Форстолл уговорил его остаться и дал ему новый проект для запуска; улучшение приложения OS X Mail для возможности редактирования форматированных HTML-сообщений.
Выходя на рынок с Safari 1.0, Косиенда просит повышения до открытой должности менеджера, работающего с OS X Sync Services. Он получает работу… но быстро ненавидит эту роль. Это приводит к одному из лучших отрывков во всей книге:
Однажды я столкнулся с человеком, который занимался маркетингом некоторых продуктов в организации Скотта, включая Safari. Он всегда работал непосредственно с Доном над обменом сообщениями для веб-браузера, но я часто видел его в коридоре Safari, поэтому мы остановились, чтобы поболтать.
Привет, Кен. Как тебе твоя новая управленческая работа?»
«Привет, Курт, все хорошо», — солгала я. Тем не менее, я подумал, что эта короткая беседа может иметь серебряную подкладку. Я сделал свой шаг. «Итак, теперь, когда я управляю Sync Services, возможно, мы с вами сможем сотрудничать в его маркетинге».
Когда Курт услышал мое предложение, выражение его лица изменилось. Он нервно рассмеялся, а затем сообщил плохие новости, позволив мне рассказать о факте, который был для него очевиден, но о котором я забыл.
«Кен, мы не занимаемся синхронизацией рынка. На самом деле мы не считаем это… ну… технологией, ориентированной на клиента».
Курт казался наполовину смущенным за себя и наполовину за меня.Я сразу понял, что «обращение к клиенту» было эвфемизмом Курта для «важного», по крайней мере, с его точки зрения в отделе маркетинга.
Вы можете просто почувствовать, как происходит неудача. В лазерном фокусе Apple нет места для общения или дружелюбия ради этого. Косиенда перешел от работы над вещами, которые находились в компетенции Стива Джобса (который настаивал на быстром веб-браузере Apple и улучшенном почтовом приложении для Mac), к тому, что все еще технически влияло на клиентов, но Apple не считала это значительным. Службы синхронизации ближе к деталям реализации, чем к функциям.
Как это привело к тому, что Kocienda работает на iPhone? В этот момент на временной шкале началась работа над Purple, и Косиенда узнал, что осуществляется какой-то секретный проект, но он не знал, что это было. Он сказал своему менеджеру (Ламиро), что хочет работать над следующим большим проектом, иначе он покидает Apple. Определенно смелый выбор, учитывая, что всего пару месяцев назад он занял должность Sync Services.
Однако через несколько дней его смелость окупилась. Он был включен в проект Purple с еще одним соглашением о неразглашении за плечами, и оказалось, что Форстолл хотел использовать ту же технологию редактирования HTML-текста, что и в приложении OS X Mail, для редактирования текста в таких приложениях, как Notes и Mail на iPhone. Это стало работой Косиенды.
Это ведет к главе 6, в которой начинается обсуждение эволюции клавиатуры iPhone. Вы можете понять суть того, что описано в этом разделе, из статьи, которую мы опубликовали в прошлом месяце, но будьте уверены, что в самой книге содержится гораздо больше подробностей. Я не хочу повторять все это здесь, но не заблуждайтесь, это фантастическое чтение. Ранние прототипы клавиатуры сопровождаются иллюстративными макетами, чтобы помочь воображению.
< /p>
Одна вещь, которая смутила меня, когда я впервые прочитал книгу, заключалась в том, что каждый из этих эскизов скриншотов обрамлен закругленной прямоугольной рамкой и имеет строку состояния с сотовыми точками в стиле iOS 7 и культовым временем 9:41. Первоначально iPhone запускался с сигнальными полосами, но в то время дизайн круга определенно был плавающим, как показали патентные испытания Apple-Samsung. Я спросил Косиенду об этом, и он сказал, что дизайн строки состояния не является отражением мышления того времени; это просто то, что он сделал, чтобы скриншоты выглядели красивее на странице. Так что имейте это в виду.
После того, как Форстолл выбрал клавиатуру Косиенды в качестве победителя демо-дерби, Косиенда назначается непосредственным ответственным лицом за клавиатуру iPhone. Дизайн-победитель явно не тот, что был выпущен в 2007 году, и в книге подробно описаны важные моменты, когда прототип конца 2005 года превратился в окончательную клавиатуру iPhone.
Существует большой контраст между тем, как Форстолл описывает прототип как "удивительный", в то время как более поздние демонстрации Шиллера и Фаделла далеко не так восторженны. Косиенде приходится несколько раз возвращаться к чертежной доске, и каждый из этих этапов подробно описан в следующих нескольких главах. Происходит постепенное «сближение» с окончательным дизайном, перемежающееся некоторыми впечатляющими неудачами на этом пути.
Вплоть до конца 2006 года на клавиатуре iPhone была панель подсказок в стиле QuickType, которая предлагала альтернативные исправления. Форстолл сказал Kocienda удалить это в ноябре. Что-то столь фундаментальное, как метод ввода, все еще находилось в постоянном развитии всего за шесть недель до того, как Джобс представил миру iPhone в январе 2007 года.
На временной шкале продуктов Apple Creative Selection заканчивается iPad. Каким бы ни было участие Kocienda в бурной переработке iOS 7 или Apple Watch, эти темы здесь не рассматриваются. На самом деле слова «Apple Watch» упоминаются во всей книге только один раз, в сноске. В этой книге вы не прочтете о последствиях и последствиях эпохи после Джобса. В эпилоге есть мимолетное упоминание о том, что культура разработки программного обеспечения Apple изменилась, но подробностей об этом не говорится.
Книга завершается последним общением Косиенды со Стивом Джобсом. Косиенде было поручено создать многозадачные жесты четырьмя и пятью пальцами, которые были представлены для бета-тестирования разработчиками в iOS 4.3 и выпущены для всех пользователей в iOS 5. смахивание несколькими пальцами для переключения между приложениями. Косиенда еще раз описывает демонстрацию новых функций Джобсу, и Джобсу, короче говоря, они нравятся. Время немного перескакивает вперед, и Косиенда просит Ламиро организовать финальную демонстрацию для Джобса, чтобы утвердить новые жесты для iOS 5:
Генри ответил, покачав головой и как ни в чем не бывало: «На данный момент я думаю, что мы должны использовать жесты многозадачности такими, какие они есть.
Мы закончили наш разговор через несколько минут, и когда я вышел из кабинета Анри и пошел по коридору, я снова услышал его слова в своем уме.
'На этом точка…»
И тут меня осенило. Анри знал: Стив не вернется. Примерно через шесть недель Стив подал в отставку с поста генерального директора Apple. Примерно через шесть недель после этого его не стало.
Мы надеемся, что этот общий обзор даст вам представление о том, чего ожидать от Creative Selection. Любой поклонник Apple должен любить читать полные истории, полные цитаты, полный отчет о том, каково это было работать в Apple. Почему значки приложений для iPhone были квадратными в 57 пикселей? Как Джобс репетировал свои выступления? Каково было держать в руке настоящий iPhone после долгих лет работы с грубым аппаратным прототипом, привязанным к кабелю? В этой книге есть ответы на все эти и многие другие вопросы.
Если вы когда-нибудь задумывались о том, как появляются продукты Apple, прочтите эту книгу. В нем рассказывается об иерархии управления Apple, процессе разработки продуктов и культуре, основанной на демонстрациях, в увлекательное повествование о карьере Косиенды на передовой.
Creative Selection доступен на Amazon, в iBooks Store и во многих других розничных магазинах, а также в форме аудиокниги на Audible. Дополнительную информацию и другие отзывы можно найти здесь.
FTC: мы используем автоматические партнерские ссылки, приносящие доход. Подробнее.