Какую проблему решили Nokia и Apple
Обновлено: 20.11.2024
Теория прорывных инноваций гласит, что более мелкие игроки замечают прорывные возможности и новые цепочки создания ценности раньше, чем их более крупные братья. Укоренившиеся компании, напротив, стремятся защитить деньги, которыми они пользуются, от своего доминирующего положения. Вот почему я считаю, что это неправильно, и почему нам нужно переосмыслить прорыв (и инновации!).
Сначала давайте перефразируем теорию: крупным компаниям удобно, когда более мелкие игроки откусывают от своего завтрака. Чего они не понимают, так это того, что питание, полученное в начале, заставит это маленькое существо съесть кусок их обеда, а затем вытеснит его с дороги во время ужина.
Часто, и все чаще, это не то, что происходит. Nokia — это пример современной революции.
Давайте вернемся в 2006 год, чтобы понять, почему.
Apple собиралась выпустить телефон, на который никто в мире мобильных устройств не рассчитывал. Просто компания была слишком амбициозна. Они называли его iPhone, и он должен был скоро появиться.
Nokia продавала телефоны сотнями миллионов, контролировала цепочки поставок и поддерживала самые тесные отношения с операторами связи. В то же время клиентам приходилось работать с мобильными компьютерами на экране размером с большой палец.
В то время как Apple разрабатывала iPhone, а Nokia ежегодно продавала полмиллиарда телефонов, Google купила компанию Android и объявила об открытии альянса мобильных телефонов – группы игроков отрасли, которые объединились для создания ОС с открытым исходным кодом для смартфонов. . Nokia была приглашена присоединиться, но отказалась унижаться.
Вскоре после этого Apple запустила Apps Store, который начал набирать обороты, привлекая десятки тысяч разработчиков, а затем и клиентов.
Через два года после этих событий Nokia уже находилась в кризисе. В 2007 году рыночная капитализация Nokia составляла 110 миллиардов евро; к маю 2012 года этот показатель упал до 14,8 млрд евро. Эти цифры иллюстрируют масштабы снижения за 5 лет, когда Apple и Android стали доминировать на рынке смартфонов.
Какие уроки здесь можно извлечь для инноваций? Во-первых, ни Apple, ни Google не были мелкими игроками. Вряд ли они были стартапами. Они оба очень успешны.
Но они делали очень радикальные шаги в области смежности, а в то время ни одна компания в здравом уме не предпринимала таких масштабных шагов в области смежности на совершенно новых рынках, например, от рекламы к мобильным устройствам и компьютеров к мобильным устройствам.
С iPhone и Android родился новый вид смежности, который я в другом месте назвал радикальной смежностью. Но то же самое было и с новым видом платформенного бизнеса.
Apple не подозревала, что ее Apps Store будет настолько успешным, но у нее был опыт масштабирования платформы с помощью iTunes. У этой контентной платформы уже были основные составляющие успеха для всех типов бизнеса: защита интеллектуальной собственности, беспрепятственная коммерция, отличный доступ к контенту, высокая масштабируемость, привлекательность.
У Google тоже была платформа Android, и со временем она превратилась в Play. Apple перешла от устройств к платформам и экосистемам, а Google оказался на том же месте благодаря своему доминированию в поиске и рекламе, а также упору на мобильные устройства с открытым исходным кодом.
Ответ Nokia — это то место, где тематическое исследование инноваций становится очень интересным.
Nokia открыла исходный код своей операционной системы Symbian — или, по крайней мере, пыталась это сделать. По сути, она пыталась создать Android, объединив крупных игроков, таких как Texas Instruments, Motorola и Samsung, в проект с открытым исходным кодом для разработки ОС Symbian как общего открытого актива.
Были проблемы — громоздкая структура управления, из-за которой принятие решений было непрозрачным для разработчика. Ощущение, что эти структуры были хороши для больших компаний, но как разработчик вы были в дураках.
Nokia/Symbian также запустили магазин приложений Horizon, который сейчас благополучно забыт, и через шесть месяцев в нем было в общей сложности 60 приложений.
В 2009 году Nokia запустила собственный магазин приложений и контента — Ovi. Платформа была шаткой и ее пытались запустить одновременно в 35 странах — потому что так делают доминирующие игроки. Это была катастрофа, и техническая пресса назвала это таковым. Nokia впервые столкнулась с шквалом критики.
В течение двух лет они закрыли проект Symbian с открытым исходным кодом. Symbian стала общедоступной на несколько месяцев раньше запланированного срока. Но что с того? У него не было поддержки. Вскоре его не стало, и Nokia начала искать новую альтернативу (хотя она и была в ее лабораториях). Конечно, теперь мы знаем, что он выбрал окна.
Уроки из этого заключаются в том, что Nokia игнорировала угрозы для своего бизнеса. Они заключаются в том, что он сделал неправильный выбор ОС и неправильный выбор платформы. У него не было опыта в последнем, и он все еще колеблется в первом. Он не игнорировал опасности.Он просто не понимал, какие новые навыки ему нужны.
Одним из ключевых недостатков было отсутствие опыта разработки платформ — отличная инженерная компания, но в 2008 году мало кто имел то, что было у Apple, — опыт работы с iTunes.
Итак, здесь нам нужно переосмыслить подрывные инновации.
Разрыв связан с потребностью компаний в радикальных шагах по соседству, особенно в областях конвергенции, таких как компьютеры и мобильные устройства. Вашему бизнесу угрожают компании, которые сейчас не являются конкурентами. Вот что говорит вам теория радикальной смежности.
Прорывным оружием может быть дизайн или устройство, но бизнес будет поддерживаться правильным выбором платформы. Приобретение навыков разработки платформ является обязательным условием для управления, так же как открытие офиса каждое утро.
В платформенной экономике самым важным преимуществом является способность привлекать на платформу другие группы и отдельных лиц. Лидерам необходимо переориентироваться на привлекательность, придавая ей такое же значение, какое они придают инвестициям. Это означает привлечение людей, ресурсов и обязательств в ваш проект, вашу платформу. Это то же самое, независимо от того, участвуете ли вы на Kickstarter или конкурируете с Apple.
Таким образом, в случае с Nokia сбой не стал неожиданностью. Они знали, что грядет, потому что видели это (Apple и Android) и противостояли этому (с открытым исходным кодом Symbian), но никто не мог предвидеть быстрое развитие экономики платформ или навыки, необходимые для того, чтобы платформы работали.
Это так же, как отсутствие хорошего смартфона, способного конкурировать с iPhone, погубило Nokia. На самом деле, с интерфейсом QT компания вполне могла бы производить телефоны, способные конкурировать с iPhone. Чего у нее не было, так это платформы Apps Store, фактор, который критики продолжают игнорировать, оценивая надежность и силу Apple.
С тех пор Nokia все еще пытается найти хорошие решения для ОС и платформ. Как выразился один читатель:
Microsoft увидела слабость Nokia и дала им то, что они хотели: надежную ОС, но с некоторыми оговорками. Важнейшим условием было то, что сырое ядро Windows 8, ядро Windows NT, являющееся средоточием настоящих инноваций, не будет доступно для Nokia. Microsoft тщательно контролирует доступ к этому ядру. Надо помнить, что когда у Nokia был свой свинской Symbian, у Nokia был полный контроль над ОС. С Windows Phone 8 все иначе. Он заблокирован.
Nokia похожа на отчаявшегося домовладельца, который просрочил ипотеку, быстро нуждается в деньгах, находит щедрого благотворителя, но обнаруживает, что связался с ростовщиком. .
Существует множество вариантов ОС для Nokia, но компания приняла компанию, чью культуру она понимает, как бывшую гориллу, и, к сожалению, потеряла уверенность в своем решении действовать в одиночку.
Таков эффект такого нарушения. Это сглаживает доверие, а также цену акций. Но в случае с Nokia никто не может сказать, что у них не было шанса пройти тот же путь, что и Apple, или даже Samsung. Его нужно было взять.
Действия, которые привели к упадку Nokia, представляют собой поучительную историю для успешных компаний.
Менее чем за десять лет компания Nokia вышла из Финляндии и возглавила революцию в сфере мобильных телефонов. Он быстро превратился в один из самых узнаваемых и дорогих брендов в мире. На пике своего развития Nokia занимала более 40 процентов мирового рынка мобильных телефонов. Хотя ее путь к вершине был быстрым, ее падение было таким же быстрым, кульминацией которого стала продажа бизнеса мобильных телефонов Microsoft в 2013 году.
Заманчиво возложить вину за кончину Nokia на Apple, Google и Samsung. Но, как я утверждаю в своей последней книге «Рингтон: Взлет и падение Nokia в мобильных телефонах», здесь игнорируется один очень важный факт: Nokia начала рушиться изнутри задолго до того, как любая из этих компаний вышла на рынок мобильной связи. В наше время технологического прогресса, быстрых изменений рынка и растущей сложности анализ истории Nokia дает полезные уроки для любой компании, которая хочет укрепить или сохранить лидирующие позиции в своей отрасли.
Ранний успех
Во главе с молодой, сплоченной и энергичной командой руководителей ранний успех Nokia стал в первую очередь результатом дальновидных и смелых решений руководства, использующих инновационные технологии компании по мере того, как цифровизация и дерегулирование телекоммуникационных сетей быстро распространялись по Европе. Но в середине 1990-х крах ее цепочки поставок означал, что Nokia была на грани того, чтобы стать жертвой своего успеха. В ответ на это были внедрены дисциплинированные системы и процессы, которые позволили Nokia стать чрезвычайно эффективной и наращивать производство и продажи намного быстрее, чем ее конкуренты.
С 1996 по 2000 год количество сотрудников Nokia Mobile Phones (NMP) увеличилось на 150 % и составило 27 353 человека, а выручка за этот период увеличилась на 503 %.Этот быстрый рост дорого обошелся. И эта цена заключалась в том, что менеджеры в основных центрах разработки Nokia оказывались под постоянно растущим давлением краткосрочной производительности и не могли выделять время и ресурсы на инновации.
В то время как основной бизнес был сосредоточен на постепенных улучшениях, относительно небольшая группа данных Nokia взяла на себя роль инноваций. В 1996 году компания выпустила первый в мире смартфон Communicator, а в 2001 году компания Nokia выпустила первый телефон с камерой и смартфон второго поколения – инновационный 7650.
Поиск неуловимой третьей ноги
Руководители Nokia осознавали важность поиска того, что они называли "третьей опорой" — новой области роста, которая дополнит чрезвычайно успешный бизнес мобильных телефонов и сетей. Их усилия начались в 1995 году с создания нового совета по венчурному бизнесу, но они не набрали оборотов, поскольку основные предприятия занимались собственными венчурными проектами, а руководители были слишком поглощены управлением ростом в существующих областях, чтобы сосредоточиться на поиске новых направлений роста.
Возобновленная попытка найти третье звено была начата с Nokia Ventures Organization (NVO) под руководством одного из топ-менеджеров Nokia. Эта дальновидная программа поглотила все существующие начинания и искала новые технологии. Он был успешным в том смысле, что породил ряд важных проектов, которые были переданы в основные направления деятельности. На самом деле, многие возможности, выявленные NVO, слишком опережали свое время; например, NVO правильно определила «интернет вещей» и нашла возможности в мультимедийном управлении здравоохранением — текущей области роста. Но в конечном итоге он потерпел неудачу из-за неотъемлемого противоречия между долгосрочным характером его деятельности и предъявляемыми к нему краткосрочными требованиями к эффективности.
Реорганизация для повышения гибкости
Несмотря на хорошие результаты Nokia, высокую цену акций и удовлетворенность и лояльность клиентов по всему миру, генеральный директор Nokia Йорма Оллила все больше беспокоился о том, что быстрый рост привел к потере гибкости и предприимчивости. В период с 2001 по 2005 год был принят ряд решений, призванных возродить прежний драйв и энергию Nokia, но они не только не оживили Nokia, но фактически положили начало упадку.
Ключевым среди этих решений было перераспределение важных руководящих ролей и неудачно проведенная в 2004 году реорганизация в матричную структуру. Это привело к уходу жизненно важных членов исполнительной команды, что привело к ухудшению стратегического мышления.
Напряженность в матричных организациях является обычным явлением, поскольку для совместной работы требуются разные группы с разными приоритетами и критериями эффективности. В Nokia, привыкшей к децентрализованным инициативам, этот новый способ работы оказался проклятием. У руководителей среднего звена не было ни опыта, ни подготовки в тонких интеграционных переговорах, которые являются основой успешной матрицы.
Как я объясняю в своей книге, при реорганизации процессы важнее структуры . Таким образом, реорганизация будет неэффективной без учета процессов распределения ресурсов, продуктовой политики и управления продуктами, приоритетов продаж и обеспечения надлежащих стимулов для хорошо подготовленных менеджеров для поддержки этих процессов. К сожалению, в Nokia этого не произошло.
NMP оказался заперт во все более конфликтной матрице разработки продуктов между руководителями линейки продуктов, несущими ответственность за прибыли и убытки, и общими «горизонтальными ресурсными платформами», менеджеры которых изо всех сил пытались распределить ограниченные ресурсы. Им приходилось удовлетворять разнообразные и растущие потребности все более многочисленных и разрозненных программ разработки продуктов без достаточных навыков разработки архитектуры программного обеспечения и управления программными проектами. Этот конфликтный способ работы замедлял процесс принятия решений и серьезно подрывал моральный дух, в то время как износ, вызванный невероятным ростом в сочетании с резкой личностью генерального директора, также начал сказываться. Многие менеджеры ушли.
После 2004 года высшее руководство перестало быть достаточно технологически подкованным или стратегически интегрированным, чтобы устанавливать приоритеты и разрешать конфликты, возникающие в новой матрице. Усиление требований по снижению затрат сделало стратегию Nokia по дифференциации продуктов за счет сегментации рынка неэффективной и привело к увеличению количества продуктов более низкого качества.
Быстрый спад
Последующие годы ознаменовались периодом распрей и стратегического застоя, который ни одна последовательная реорганизация не смогла облегчить. На этом этапе Nokia попала в ловушку, полагаясь на свою громоздкую операционную систему под названием Symbian. Хотя Symbian дала Nokia раннее преимущество, это была система, ориентированная на устройства, в мире, который становился ориентированным на платформы и приложения. Что еще хуже, Symbian усугубляла задержки с запуском новых телефонов, поскольку для каждой модели телефона приходилось разрабатывать и тестировать целые новые наборы кода.К 2009 г. Nokia использовала 57 различных и несовместимых версий своей операционной системы.
Несмотря на то, что в конце 2000-х годов Nokia опубликовала одни из лучших финансовых результатов, команда менеджеров изо всех сил пыталась найти ответ на меняющуюся среду: программное обеспечение превалировало над аппаратным обеспечением как важнейшая конкурентная функция в отрасли. В то же время важность экосистем приложений становилась очевидной, но Nokia, как доминирующему лидеру отрасли, не хватало навыков и желания использовать этот новый способ работы.
К 2010 году ограничения Symbian стали до боли очевидными, и стало ясно, что Nokia упустила переход к приложениям, впервые предложенным Apple. Стратегические возможности Nokia казались не только ограниченными, но и ни одна из них не была особенно привлекательной. На рынке мобильных телефонов Nokia стала легкой добычей растущей конкуренции и ускоряющихся рыночных изменений. Игра была проиграна, и новому генеральному директору Стивену Элопу и новому председателю Ристо Сииласмаа предстояло извлечь уроки и успешно отвлечь Nokia от мобильных телефонов, чтобы переориентировать компанию на другой основной бизнес — оборудование для сетевой инфраструктуры.
Чему мы можем научиться у Nokia
Спад Nokia на рынке мобильных телефонов нельзя объяснить одним простым ответом: управленческие решения, неэффективные организационные структуры, растущая бюрократия и глубокая внутренняя конкуренция — все это сыграло свою роль в том, что Nokia не смогла осознать переход от конкуренции, основанной на продуктах, к конкуренции, основанной на продуктах. на платформах.
История Nokia с мобильными телефонами иллюстрирует общую черту, характерную для зрелых и успешных компаний: успех порождает консерватизм и высокомерие, что со временем приводит к упадку стратегических процессов, что приводит к неверным стратегическим решениям. Если когда-то компании использовали новые идеи и экспериментировали для стимулирования роста, то с успехом они становятся менее склонными к риску и менее инновационными. Такие соображения будут иметь решающее значение для компаний, которые хотят расти и избегать одной из самых серьезных разрушительных угроз для своего будущего — собственного успеха.
Ив Доз почетный профессор стратегического управления INSEAD. Он является программным директором программы «Управление партнерскими отношениями и стратегическими альянсами».
Подпишитесь на INSEAD Knowledge в Twitter и Facebook.
ХЕЛЬСИНКИ (Рейтер). Последняя забастовка Nokia по поводу патентов против Apple подчеркивает меняющуюся динамику рынка мобильных телефонов: лидер сектора больше не держит руку на пульсе конкурентов в плане разработки продуктов.
Покупатель пробует новый iPhone 3GS в первый день его продажи в магазине Apple Store в Цюрихе. Фотография из архива, сделанная 19 июня 2009 года. REUTERS/Кристиан Хартманн
Однако аналитики считают, что риск, связанный с вторжением в юридическое минное поле с целью наверстать утраченные позиции, особенно на быстрорастущем рынке смартфонов, может принести дивиденды, учитывая огромное количество патентов, накопленных Nokia как отцом-основателем индустрия мобильных телефонов.
Во вторник Nokia подняла накал страстей, заявив о новом патентном споре с производителем iPhone, и вероятность того, что Apple ответит взаимностью, поскольку обе компании стремятся получить преимущество перед возможными переговорами об урегулировании, кажется высокой.
«В какой-то степени это отчаянный шаг, но Nokia с самого начала занимается производством мобильных телефонов и имеет гораздо больше патентов, чем Apple, поэтому вполне вероятно, что Apple в какой-то степени использовала некоторые из патентов Nokia. , а может быть, и некоторых других, – говорит аналитик Redeye Грегер Йоханссон.
В своей жалобе, поданной в Комиссию по международной торговле США, Nokia заявила, что Apple нарушает ее патенты в отношении «практически всех своих мобильных телефонов, портативных музыкальных плееров и компьютеров».
Nokia ожидает, что ITC, который расследует торговые дела, в том числе нарушения прав интеллектуальной собственности, примет решение о возбуждении дела примерно через 30 дней.
ДОЛЯ РЫНКА
Агрессивный шаг был вызван тем, что Nokia, потерпевшая неудачу в быстрорастущем секторе смартфонов, пытается отвоевать долю рынка у таких компаний, как Apple и Blackberry Research in Motion.
«Возможно, это (происходит) из-за того, что Nokia пережила тяжелые времена в последние 1–2 года. Если бы Nokia добилась больших успехов на рынке смартфонов, я не думаю, что (патенты) стали бы большой проблемой», — сказал Йоханссон.
Хотите получить практические советы, стратегии и идеи, которые наши клиенты используют для масштабирования своего бизнеса? Мы приглашаем вас подписаться на наши бесплатные ежедневные видеоролики по бизнес-коучингу, в которых вы получите практические идеи, которые приведут к огромным результатам. Нажмите здесь, чтобы зарегистрироваться.
Это был октябрь 1998 года, и Nokia была лидером по продажам мобильных телефонов во всем мире. С первых дней существования индустрии мобильных телефонов Nokia была синонимом успеха и качества продукции. Телефоны были доступны по всему миру по самым доступным ценам.
К 1999 году прибыль компании достигла 4 миллиардов долларов. Казалось, что они не могли ошибиться. Даже в июне 2007 года, когда Apple представила первый iPhone, Nokia по-прежнему принадлежала 50% рынка. Долгое время молодое руководство приводило компанию к успеху.
Но в 2010 году все стало еще хуже… Nokia потеряла около 90% своей рыночной стоимости всего за шесть лет, и компания так и не восстановилась. Критические ошибки привели к падению гиганта мобильной связи.
История Nokia только доказывает, что ни одна компания не может быть безошибочной, особенно перед лицом технического прогресса.
Каковы были их критические ошибки?
Дерзкое лидерство, отсутствие дальновидности и несовершенные технологии — вот нечестивая троица ошибок, которые привели к падению Nokia. Вот чему вы можете научиться на их самых больших ошибках и ошибках в суждениях.
1. Всегда учитывайте, чего хотят ваши клиенты
Nokia не удалось адаптироваться к изменениям и изменить свое положение на рынке. После того, как Apple представила революционный смартфон, потребители увидели, что может предложить будущее отрасли. Они понимали долгосрочные преимущества разработки мобильных технологий лучше, чем Nokia.
Итак, вот один из первых уроков Nokia, который вы должны усвоить: никогда не полагайтесь исключительно на репутацию вашего бренда, чтобы сохранить клиентов и привлечь новых. Nokia неоднократно терпела неудачу, полагаясь на одну и ту же некачественную технологию, несмотря на требования клиентов… Все потому, что она знала, что большинство целевых аудиторий по-прежнему относятся к производителю очень положительно.
Будучи лидером отрасли, вы далеко не продвинетесь. Как только спрос на ваш продукт исчезнет, ваша репутация ухудшится, если вы не адаптируетесь быстро.
2. Маркетинг так же важен, как и ваш продукт
У Nokia никогда не было сильной маркетинговой стратегии в индустрии смартфонов, по крайней мере, не так, как у ее конкурентов.
Что сделали Apple и Samsung? Каждый год они анонсировали свою новую версию смартфона — с улучшенными характеристиками. Эта маркетинговая стратегия была направлена на создание предвкушения и волнения. Это поддерживало интерес людей.
Еще один урок, который можно извлечь из катастрофы с Nokia, заключается в том, что маркетинг так же важен, как и сам продукт. Создайте флагманский продукт, но не забывайте продвигать его соответствующим образом.
Даже если со временем вы вносите лишь небольшие улучшения в свой продукт, стратегический маркетинг все равно может вызывать интерес и к небольшим улучшениям.
3. Убедитесь, что все ваши отделы работают согласованно
Как только конкуренция в отрасли обострилась, Nokia начала рушиться изнутри. Различные отделы компании перестали координировать свои действия и начали конкурировать. Итак, в чем же ошиблась компания Nokia?
Организационная структура и межведомственное общение провалились. Недостаточная координация между отделами часто приводит к множеству операционных проблем. В случае с Nokia это привело к многочисленным задержкам в разработке ОС.
Почему это важно для вас? Потому что отделы, которые не синхронизированы, отстают в предоставлении продуктов, исследований, обновлений и многого другого. Это приводит к тому, что компания проигрывает своим конкурентам и способствует быстрой потере рыночной стоимости.
4. Не поощряйте культуру «стреляйте в мессенджера»
Руководство Nokia, которое когда-то приносило успех, не смогло адаптироваться к новым тенденциям. По мнению большинства, топ-менеджеры создали скорее диктаторскую, чем инновационную культуру.
Когда наступают тяжелые времена, вам нужно адаптироваться… Но прежде чем вы это сделаете, вам нужно научиться меняться. Всегда принимайте новые идеи от сотрудников и развивайте культуру слушания и обучения.
Помните, что корпоративная культура не развивается снизу вверх. Все наоборот. Руководители должны установить четкие ценности корпоративной культуры и подавать пример.
Расширяйте возможности своих сотрудников и поощряйте сотрудничество и инновации. Это очень важно для создания прочной основы и культуры, которые являются строительными блоками сильного бизнеса.
5. Управляйте ресурсами вашей компании
Отсутствие инноваций в Nokia связано не только с неправильными решениями руководства и несогласованностью действий отделов. Производитель мобильных телефонов пережил огромный и быстрый рост. На самом деле бизнес-модель нацелена на финансовый рост, а не на инновации.
Поэтому, когда нужно было что-то изменить, у компании не было ресурсов для поддержки инноваций. У Nokia не было видения будущего. Все было направлено на получение краткосрочной выгоды, и ничто не готовило компанию к конкуренции в новой области.
Вы можете избежать этого, разумно управляя своими ресурсами. Часто оценивайте свое положение на рынке и исследуйте новые направления, в которых вы могли бы развернуться. Даже если вы не сделаете кардинальных изменений, все равно полезно знать, какие у вас есть варианты… И сколько вам, возможно, придется отложить, чтобы конкурировать на другом игровом поле.
6. Сосредоточьтесь на найме наиболее квалифицированных сотрудников
Еще одним аспектом неудач Nokia было отсутствие нужных людей на нужных местах. У ее высшего руководства не было технических возможностей конкурировать на новом рынке, а у среднего руководства не было мотивации сообщать о конкретных проблемах.
Корпоративная культура, основанная на открытом общении, может решить некоторые из этих проблем, но этого недостаточно, чтобы идеи достигли ушей высшего руководства. Руководство также должно понимать эти идеи.
Чтобы укрепить вашу компанию, вам нужен эффективный процесс найма. Сосредоточьтесь на людях, которые могут решить существующие проблемы, и назначьте их на должности, способные решить эти проблемы.
Заключение
Долгая череда неверных решений привела к краху Nokia, но, оглядываясь назад, ни одна из ошибок компании не была неизбежна. Из падения технологического гиганта можно извлечь много уроков, которые помогут вашему бизнесу добиться успеха.
Читайте также: