Измеряйте самое важное, как Google Intel и другие компании добиваются роста с помощью okr

Обновлено: 21.11.2024

На практике использование OKR отличается от других методов постановки целей из-за стремления ставить очень амбициозные цели. При таком использовании OKR могут позволить командам сосредоточиться на больших ставках и достичь большего, чем команда считала возможным, даже если они не полностью достигают заявленной цели. OKR могут помочь командам и отдельным лицам выйти из своей зоны комфорта, расставить приоритеты в работе и извлечь уроки как из успехов, так и из неудач.

Изучите (сокращенно) историю OKR

Как объяснил бывший генеральный директор Intel Энди Гроув в своей книге High Output Management, для успешной настройки системы общих целей, такой как OKR, необходимо ответить на два вопроса:

Куда я хочу пойти? Этот ответ определяет цель.
Как я буду контролировать себя, чтобы увидеть, достигну ли я цели? В этом ответе указаны основные этапы или ключевые результаты.

Джон Дорр, один из первых инвесторов Google и нынешний член совета директоров, узнал об OKR от Энди Гроува, когда работал в Intel. Дорр объяснил, что, когда он присоединился к Intel, компания переходила от компании по производству памяти к компании по производству микропроцессоров, и Гроуву и команде менеджеров нужен был способ помочь сотрудникам сосредоточиться на наборе приоритетов, чтобы совершить успешный переход. OKR помогли им сообщить об этих приоритетах, сохранить согласованность и осуществить этот переход.

Несколько десятилетий спустя, в начале 2000 года, Дорр представил OKR руководству Google, которое увидело их ценность и начало тестировать их в течение следующих двух кварталов. Сегодня Google устанавливает годовые и квартальные OKR и ежеквартально проводит общекорпоративные собрания, чтобы поделиться ими и оценить их.

OKR используются далеко за пределами Кремниевой долины, в самых разных организациях. Sears Holding Company, компания из списка Fortune 100, внедрила OKR для своих 20 000 сотрудников и заметила положительное влияние на итоговые продажи и индивидуальную эффективность.

OKR и дополнительные цели

Google часто ставит перед собой цели, которые выходят за рамки возможного. Иногда их называют «растянутыми целями». Ставить недостижимые цели сложно, так как это может рассматриваться как подготовка команды к провалу. Однако чаще всего такие цели могут привлекать лучших людей и создавать самую захватывающую рабочую среду. Более того, если ставить перед собой высокие цели, даже неудачные цели обычно приводят к существенному прогрессу.

Суть в том, чтобы четко сообщить о характере амбициозных целей и о том, каковы пороги успеха. Google любит устанавливать OKR таким образом, что успех означает достижение 70 % целей, а полное их достижение считается выдающейся производительностью.

Такие амбициозные цели — это строительные блоки для выдающихся достижений в долгосрочной перспективе, или "выстрелов в луну".

Привнесите OKR в свою организацию

Важной частью OKR является их прозрачность. При внедрении OKR в организацию может быть полезно четко понимать, что они из себя представляют, почему они могут быть полезны и как они будут использоваться. Исследования показывают, что производительность выше, когда люди привержены своим целям, поэтому может быть важно привлечь всех к участию.

Советы по внедрению OKR:

Что такое OKR? Расскажите об основных принципах OKR и о том, как они работают.
Зачем использовать OKR? Просмотрите, как организация в настоящее время подходит к постановке целей, а также любые ограничения или проблемы, связанные с этим подходом.
Как работают OKR? Объясните сроки, что ожидается от каждого человека, каковы основные этапы и как люди будут нести ответственность.
Все еще скептически относитесь к OKR? Оставьте время для вопросов, уделяя особое внимание тому, чтобы выявить любой скептицизм.

Выравнивание. Как только организация узнает, на чем она сосредоточена и как она будет измерять успех, людям будет проще связать свои проекты с целями организации.

Дисциплина и расстановка приоритетов. Любой команде в компании может быть трудно отказать хорошей идее, стоящему проекту или необходимому улучшению. Как только все согласятся с тем, что является наиболее важными целями, будет легче отказаться от менее важных идей. Сказать «нет» — это не политическая или эмоциональная дискуссия, это рациональный ответ на обязательство, которое уже взяла на себя вся организация.

Общение. OKR должны быть общедоступными внутри организации, чтобы каждый сотрудник знал организационные цели и показатели успеха. В интервью Дику Костоло, бывшему сотруднику Google и бывшему генеральному директору Twitter, задали вопрос: «Что вы узнали от Google, что вы применили к Twitter?» и поделился:

«То, что я увидел в Google и определенно применил в Twitter, — это OKR — цели и ключевые результаты. Это отличный способ помочь всем в компании понять, что важно и как вы собираетесь это измерять.По сути, это отличный способ рассказать о стратегии и о том, как вы собираетесь ее измерять. И вот как мы пытаемся их использовать. По мере того, как вы развиваете компанию, сложнее всего масштабировать коммуникацию. Это удивительно сложно. OKR — отличный способ убедиться, что все понимают, как вы собираетесь измерять успех и стратегию».

Постановка целей и разработка ключевых результатов

При постановке целей Google часто начинает с OKR организации и согласовывает приоритеты, используя от трех до пяти целей, по три ключевых результата для каждой цели. Успешные OKR часто могут исходить из сочетания предложений сверху вниз и снизу вверх, что позволяет людям со всей организации высказать то, что, по их мнению, стоит их времени и как они могут наилучшим образом применить свои усилия.

Советы по постановке целей:

Выберите всего три-пять целей. Чем больше задач, тем больше команда может стать чрезмерно расширенной, что приведет к распылению усилий.
Избегайте выражений, которые не подталкивают к новым достижениям, например, "продолжать нанимать", "сохранять позицию на рынке", "продолжать делать X".
Используйте выражения, которые передают конечные точки и состояния, например, "подняться на гору", "съесть 5 пирогов", "отправить функцию Y".
Используйте материальные, объективные и недвусмысленные термины. Для наблюдателя должно быть очевидно, достигнута цель или нет. Исследования показывают, что более конкретные цели могут привести к более высокой эффективности и достижению цели.

Советы по достижению ключевых результатов:

Определите около трех ключевых результатов для каждой цели.
Ключевые результаты выражают измеримые этапы, достижение которых напрямую способствует достижению цели.
Ключевые результаты должны описывать результаты, а не действия. Если KR содержат такие слова, как «консультироваться», «помочь», «анализировать», «участвовать», они описывают действия. Вместо этого опишите влияние этих действий, например, "опубликуйте уровни удовлетворенности клиентов до 7 марта", а не "оцените удовлетворенность клиентов обслуживанием".
Измеряемые вехи должны включать доказательства завершения, и эти доказательства должны быть доступными, достоверными и легко обнаруживаемыми.

Избегайте ошибок при написании OKR

Разработка OKR, устанавливающих четкие цели, измеряемые согласованными результатами, может подтолкнуть команды к большим достижениям и сосредоточить внимание организации на наиболее важных приоритетах. Плохо написанные OKR могут создать запутанную стратегию, подорвать внутренние показатели и заставить команды сосредоточиться на поддержании статус-кво. При разработке OKR старайтесь избегать следующих ловушек:

Неправильное информирование о OKR с дополнительными целями. Постановка дополнительных целей требует тщательного взаимодействия внутри команд, выполняющих задачи, а также с другими командами, которые зависят от работы, выполняемой в рамках OKR с дополнительными целями. Если ваш проект зависит от целей другой команды, убедитесь, что вы понимаете их философию постановки целей. Если они ставят амбициозные цели, вы должны ожидать, что они выполнят около 70 % заявленных OKR.
Обычные OKR. OKR часто пишутся на основе того, что, по мнению команды, она может достичь, не меняя ничего из того, что они делают в настоящее время, а не того, чего на самом деле хочет команда или ее клиенты. Чтобы проверить это, стек ранжирует текущую работу команды, а также недавно запрошенные проекты с точки зрения ценности и требуемых усилий. Если OKR содержат что-то кроме главных усилий, то это обычные OKR. Откажитесь от низкоприоритетных задач и переназначьте ресурсы на главные OKR. Есть некоторые цели, которые будут оставаться неизменными квартал за кварталом, например «Убедиться, что удовлетворенность клиентов превышает XX%», и это нормально, если эта цель всегда имеет высокий приоритет. Но ключевые результаты должны развиваться, чтобы подтолкнуть команду к инновациям и повышению эффективности.
Мешок с песком. Команды, которые могут выполнить все свои OKR, не используя всю пропускную способность своей команды, могут либо накапливать ресурсы, либо не подталкивать свои команды, либо и то, и другое.
Незначительные цели. OKR должны обещать четкую ценность для бизнеса, иначе нет смысла тратить ресурсы на их выполнение. «Малозначительные цели», даже если они будут полностью достигнуты, не будут иметь большого значения для организации. Спросите, может ли OKR получить 1.0 при разумных обстоятельствах, не принося прямой организационной выгоды? Если это так, переформулируйте OKR, чтобы сосредоточиться на ощутимой выгоде.
Недостаточное количество ключевых результатов для целей. Если ключевые результаты для данной цели не представляют всего, что необходимо для полного достижения этой цели, может произойти непредвиденный промах по этому OKR. Это может привести к задержкам как в обнаружении потребностей в ресурсах, так и в обнаружении того, что цель не будет выполнена в срок.

Разработайте OKR команды

Несмотря на то, что подходы могут различаться, может быть полезно сначала определить организационные цели, чтобы команды и отдельные лица могли ставить свои собственные задачи для достижения этих более крупных целей.Это может помочь создать согласованность во всей организации. Следующее решение заключается в том, сколько уровней OKR «команды» работает в организации. Нужны ли OKR каждому отделу, функции и подгруппе?

Что касается целей на уровне команды, помните, что не все OKR организации должны быть отражены в OKR каждой команды. Вполне возможно, что OKR команды будут сосредоточены только на одном из организационных OKR. Но должна быть какая-то связь между OKR команды и хотя бы одним из OKR организации.

Один из способов установить эти командные OKR — собрать всех руководителей команд для постановки целей. В Google руководители групп иногда перечисляют приоритеты на предстоящий квартал в контексте OKR компании. При создании этих приоритетов полезно обратить внимание на OKR организации и проверить:

Связаны ли приоритеты команды с какими-либо ключевыми результатами организации?
Повышают ли командные приоритеты вероятность того, что организация успешно выполнит организационные OKR?
Есть ли упущенные вещи, над которыми, по мнению других, должна работать эта команда?
Есть ли более трех приоритетов?

Одна вещь, которой OKR не являются, — это контрольный список. Они не предназначены для того, чтобы быть основным списком задач, над которыми команды будут работать в течение квартала. Если команда рассматривает это как общий список дел, это может привести к тому, что она станет чрезмерно предписывающей в отношении того, что команда хочет сделать, а не того, чего команда хочет достичь. Используйте OKR, чтобы определить влияние, которое хочет видеть команда, и позвольте командам придумать методы достижения этого воздействия.

Вот несколько примеров OKR, которые может установить команда или отдельный человек, чтобы помочь организации достичь цели "достичь xx% доли рынка в отрасли".

Пример команды или отдельных OKR:

Цель: ускорить рост дохода от [продукта]

Запустить функцию xx для всех пользователей
Реализовать инициативу xx, чтобы увеличить доход на пользователя на xx%
Проведите три эксперимента с доходами, чтобы узнать, что способствует росту доходов.
Надежная техническая поддержка для создания функции xx в первом квартале.

Цель: улучшить репутацию [продукта]

Восстановите лидерство [продукта], выступив на трех отраслевых мероприятиях.
Выявление и личное общение с самыми популярными пользователями (xx)
Сократить время отклика на отмеченные пользователем ошибки на xx%

Инструмент

создать: оценка OKR

В Google OKR обычно оцениваются по шкале от 0,0 до 1,0, где 1,0 означает, что цель была полностью достигнута. Каждый отдельный ключевой результат оценивается, а затем, используя приблизительное среднее значение, соответственно оценивается цель. Это описывается как «грубое», потому что иногда разные ключевые результаты взвешиваются. Иногда ключевыми результатами являются либо 0, либо 1. Если ключевым результатом было «Запустить новую маркетинговую кампанию с виджетами», конечным результатом может быть то, что она была запущена или нет. Некоторые из них более детализированы — если ключевым результатом является «Запуск шести новых функций», а были запущены только три новые функции, OKR можно оценить на 0,5. Это не наука, но важно быть честным и, прежде всего, соответствовать процессу оценивания.

На что следует обратить внимание при оценке OKR:

Оптимальный показатель для OKR находится где-то в диапазоне 60–70 %. Низкий балл может означать, что организация не достигает того, что могло бы быть. Более высокие баллы могут означать, что амбициозные цели поставлены недостаточно высоко. При использовании шкалы Google от 0,0 до 1,0 ожидается получить в среднем от 0,6 до 0,7 по всем OKR. Для организаций, которые плохо знакомы с OKR, эта терпимость к «неспособности» достичь неудобных целей сама по себе неудобна.
OKR не являются синонимом оценки эффективности. Это означает, что OKR не являются исчерпывающим средством оценки человека (или организации). Скорее, их можно использовать как сводку того, над чем человек работал за последний период времени, и они могут показать вклад и влияние на более крупные OKR организации.
Публично оценивайте OKR организации. В Google организационные OKR обычно публикуются и оцениваются ежегодно и ежеквартально. В начале года проводится общекорпоративное собрание, на котором обмениваются оценками по предыдущим OKR и обмениваются новыми OKR как за год, так и за предстоящий квартал. Затем компания собирается ежеквартально, чтобы пересмотреть оценки и установить новые OKR. На этих собраниях компании ответственный за каждую OKR (обычно руководитель соответствующей команды) объясняет оценку и любые корректировки на предстоящий квартал.
Отмечаться в течение всего квартала. Перед выставлением окончательной оценки может быть полезно в середине квартала проверить все уровни OKR, чтобы дать как отдельным лицам, так и командам представление о том, где они находятся. Проверка в конце четверти может быть использована для подготовки к окончательной оценке.

Система показателей OKR (цели и ключевые результаты)

Используйте и адаптируйте этот документ для записи и оценки целей и ключевых результатов (OKR)

Таблица OKR (цели и ключевые результаты)

Используйте и адаптируйте эту таблицу для оценки целей и ключевых результатов (OKR) и расчета общих оценок.

Регулярно обновляйте OKR

OKR помогают определить стратегию компании в Google. Они представляют собой несколько целей, которых компания пытается достичь. С этой целью некоторые команды считают, что лучше всего пересматривать их несколько раз в квартал. Таким образом, они могут служить калибровочным инструментом, давая каждому возможность приспособиться к новой информации, отказаться от целей, которые явно не будут реализованы, и привлечь внимание к пограничным целям, которые выиграют от дополнительных ресурсов. Вот примерный график того, как команда может подойти к настройке OKR:

Как часто команда проверяет результаты, зависит от их собственных сезонных потребностей, от того, насколько хорошо налажена коммуникация внутри команды и насколько хорошо команда прогнозирует результаты на основе своей способности выполнять задачи.

Некоторые команды Google считают, что промежуточные проверки полезны и помогают всем сосредоточиться на одних и тех же целях. Некоторым командам достаточно неформального обзора целей на квартал, другим может потребоваться более формальный подход.

Посмотрите презентацию Google OKR (видео)

Команда Google Ventures поделилась некоторыми знаниями Google об использовании OKR с портфельными компаниями. Рик Клау, партнер Google Ventures, провел эту презентацию для многих стартапов, впервые внедряющих OKR. В презентации рассказывается, что такое OKR, как они могут помочь быстрорастущему стартапу оставаться сосредоточенным и чего следует избегать при переходе на OKR.

OKR (цели и ключевые результаты) — это система целей, используемая Google и другими компаниями. Это простой инструмент для согласования и вовлечения в достижение измеримых целей.

Бесплатная загрузка — Руководство для начинающих по OKR

OKR: подход Google к постановке целей

В чем большая разница с традиционными методами планирования? OKR часто устанавливаются, отслеживаются и переоцениваются — обычно ежеквартально. OKR – это простой и динамичный процесс, в котором задействована точка зрения и творческий подход каждой команды.

Создание согласованности в организации — одно из основных преимуществ OKR. Цель состоит в том, чтобы все двигались в одном направлении, с четкими приоритетами и в постоянном ритме.

Первоначальная концепция OKR пришла от Intel и распространилась на другие компании Кремниевой долины. Google принял OKR в 1999 году, в первый год своего существования. Это помогло компании Google вырасти с 40 сотрудников до более чем 60 000 на сегодняшний день.

Помимо Google OKR используют и другие компании, в том числе Spotify, Twitter, LinkedIn и Airbnb.

Но система OKR предназначена не только для цифровых компаний. Walmart, Target, The Guardian, Dun and Bradstreet и ING Bank также используют OKR.

Компоненты OKR

Джон Дорр — один из самых успешных венчурных капиталистов всех времен. Он начал свою карьеру в Intel, а затем инвестировал в такие компании, как Google и Amazon. У Дорра, который познакомил Google с OKR, есть формула постановки целей:

Формула цели Дорра

Я буду ________ по ____________.

Правильная цель должна описывать как то, чего вы достигнете, так и то, как вы собираетесь измерять его достижение. Ключевые слова здесь — «как измеряется», поскольку измерение — это то, что делает цель целью. Без этого у вас нет цели, все, что у вас есть, это желание.

Формула Дорра — лучший способ объяснить структуру OKR:

Я буду (цель) измерять (этим набором ключевых результатов).

Итак, как следует из названия, OKR состоит из двух компонентов: цели и ключевых результатов:

Цели – это запоминающиеся качественные описания того, чего вы хотите достичь. Цели должны быть короткими, вдохновляющими и привлекательными. Цель должна мотивировать и бросать вызов команде

Ключевые результаты – это набор показателей, позволяющих оценить ваш прогресс в достижении цели. Для каждой цели у вас должен быть набор от 2 до 5 ключевых результатов. Более того, их никто и не вспомнит.

Все ключевые результаты должны быть количественными и измеримыми. Как сказала Марисса Майер, бывший вице-президент Google:

"Если у него нет номера, это не ключевой результат".

Бесплатная загрузка — Руководство для начинающих по OKR

Пример первый

Прежде всего нам нужна Цель. Примером может быть «Создание отличного клиентского опыта». Звучит здорово, но как узнать, является ли опыт потрясающим? Помните, что без измерения у вас нет цели.

Вот почему нам нужны ключевые результаты. Как мы можем измерить, обеспечиваем ли мы отличное качество обслуживания клиентов? Net Promoter Score и Repurchase Rate — два хороших варианта. Чувствуют ли наши клиенты настолько хорошие отношения с нами, что они рекомендуют нас и покупают снова?

Однако измерение NPS и повторных покупок может дать неверное представление. Это может побудить нас сделать клиента счастливым любой ценой. Поэтому мы можем включить контрмеру, такую как стоимость привлечения клиента. Мы хотим, чтобы наши клиенты были довольны, контролируя расходы.

Полный пример:

Цель: обеспечить превосходное качество обслуживания клиентов

Основные результаты:

Повысить показатель Net Promoter Score с X до Y.
Увеличить коэффициент выкупа с X до Y.
Поддерживать стоимость привлечения клиентов на уровне Y.

Пример второй

Теперь рассмотрим команду, которая хочет увеличить вовлеченность с помощью цифрового сервиса:

Цель: порадовать наших клиентов

Основные результаты:

Сократить отток дохода (отмену) с X% до Y%.
Увеличить показатель Net Promoter Score с X до Y.
Увеличить среднее число посещений в неделю на одного активного пользователя с X до Y.
Увеличить объем бесплатного (органического) трафика с X до Y.
Увеличить вовлеченность (количество пользователей, заполнивших полный профиль) с X до Y.

Еще раз наличие набора ключевых результатов помогает создать здоровую и устойчивую OKR. Мы хотим увеличить еженедельные посещения, но мы хотим, чтобы это было органично, а не за счет увеличения расходов на маркетинг.

Ключевые результаты имеют решающее значение. Прежде всего, они определяют, что мы подразумеваем под «Порадовать наших клиентов». Вторая команда или компания могут использовать ту же цель с другими ключевыми результатами.

Бесплатная загрузка — Руководство для начинающих по OKR

Что уникального в OKR?

Не существует единого способа использования OKR, каждая компания или команда может адаптировать и настраивать его, создавая разные версии. Но есть несколько основных концепций:

Гибкие цели

Вместо ежегодного статического планирования OKR использует гибкий подход. Используя более короткие целевые циклы, компании могут адаптироваться и реагировать на изменения.

Простота

Использовать OKR просто, а сами OKR понятны. Первоначальная модель Intel устанавливала цели ежемесячно, что требовало облегченного процесса.

Компании, внедряющие OKR, сокращают время, затрачиваемое на постановку целей, с месяцев до дней. В результате они вкладывают свои ресурсы в достижение своих целей, а не в их постановку.

Прозрачность

Основная цель OKR — добиться согласованности в организации. Для этого OKR являются общедоступными для всех уровней компании — каждый имеет доступ к OKR всех остальных. OKR генерального директора обычно доступны во внутренней сети.

Вложенные ритмы

OKR понимает, что стратегия и тактика имеют разные естественные темпы, поскольку последняя имеет тенденцию меняться гораздо быстрее. Чтобы решить эту проблему, OKR использует разные ритмы:

Стратегический план с долгосрочными OKR высокого уровня для компании (обычно ежегодными).
Тактический ритм с более короткими OKR для команд (обычно ежеквартально).
Оперативный ритм отслеживания результатов и инициатив OKR (обычно еженедельно).

Двусторонняя постановка целей

Традиционная каскадная модель "сверху вниз" занимает слишком много времени и не приносит пользы. Ласло Бок, бывший вице-президент Google по работе с персоналом, написал в своей книге «Правила работы!»:

«Наличие целей повышает производительность. Однако тратить часы на каскадирование целей вверх и вниз по компании — это не так. Это занимает слишком много времени, и слишком сложно убедиться, что все цели совпадают.

Вот почему OKR не каскадируются. OKR использует рыночный подход, который одновременно направлен снизу вверх и сверху вниз. Компания устанавливает стратегические OKR, которые каждая команда должна использовать для разработки своих тактических OKR.

Тактические OKR должны согласовываться со стратегией компании для других команд. В типичной компании около 60 % OKR устанавливаются снизу вверх по согласованию с менеджерами.

Эта модель повышает вовлеченность и помогает лучше понять стратегию. Это также упрощает и ускоряет процесс, поскольку вам не нужно тратить время на «каскадирование целей вверх и вниз».

Амбициозные цели: амбициозные и перспективные цели

Философия OKR заключается в том, что если компания всегда достигает 100 % целей, они слишком просты.

Вместо этого OKR нацелены на смелые и амбициозные цели. Помимо амбициозных целей, OKR верит в то, что команда может ставить амбициозные цели. Цели, которые заставляют команду переосмыслить методы работы для достижения максимальной производительности.

Амбициозные цели настолько важны, что Google «Десять вещей, которые мы знаем, чтобы быть правдой». прямо упоминает их:

"Мы ставим перед собой цели, которые, как мы знаем, пока не можем достичь, потому что мы знаем, что, прилагая усилия для их достижения, мы можем добиться большего, чем ожидали".

Амбициозные цели OKR известны как амбициозные или амбициозные цели. Обычная рекомендация состоит в том, что в среднем вы должны достичь только 60-70% из них.

Но это не относится ко всем OKR, поскольку некоторые цели должны быть предсказуемы.Вот почему важно понимать разницу между лунными выстрелами и крышами.

Развязка вознаграждений

Отделение OKR от вознаграждения и продвижения по службе имеет решающее значение для достижения амбициозных целей. Сотрудники должны знать, что они не потеряют деньги, если поставят амбициозные цели. Трудно строить планы на будущее, когда вам нужна премия, чтобы заплатить за колледж ваших детей.

Компании должны вознаграждать сотрудников в зависимости от их влияния на бизнес. Как написал в своей книге High Output Management Энди Гроув, бывший генеральный директор Intel:

«[OKR] должен быть всего лишь одним из входных данных, используемых для определения того, насколько хорошо работает человек».

OKR — это инструмент управления, а не инструмент оценки сотрудников.

Принятие OKR

Внедрение OKR — это путешествие, а не событие. Как и при любой культурной трансформации, изменения не происходят в одночасье. Но можно изменить динамику компании за несколько месяцев, выровняв и вовлекая команду.

Кроме того, вам следует адаптировать OKR к вашей организации, как объясняется в этой структуре.

Вам нужна помощь с OKR? Посмотрите, как мы можем работать вместе.

Распространенные ошибки OKR

1) Использование OKR в качестве списка задач.

Используйте OKR, чтобы оценить, добавляете ли вы ценность, а не выполняете ли вы задачи. Поэтому вам необходимо понимать разницу между ключевыми результатами, основанными на ценности, и ключевыми результатами, основанными на действиях.

2) Установлено слишком много OKR.

Эта ошибка является обычным следствием первой. OKR не представляет собой подробный список всех ваших дел, а перечисляет ваши главные приоритеты. OKR — это ваше определение того, что наиболее важно в этом квартале.

Даже если вы используете ключевые результаты, основанные на ценности, вам нужно сосредоточиться, иначе ваша команда не запомнит свои OKR.

3) Не согласование OKR

OKR — это инструмент согласования, поэтому вам никогда не следует устанавливать свои OKR изолированно. Вы должны поговорить с другими командами.

4) "Установил и забыл".

OKR не являются новогодними обещаниями. Без регулярного выполнения вы никогда их не достигнете.

Самым важным аспектом успешного ведения бизнеса является постановка правильных целей и их эффективное выполнение. С таким количеством возможностей и отвлекающих факторов, с которыми сталкиваются предприятия, знание того, какие цели ставить и как их измерять, является проблемой, стоящей перед многими предприятиями. Плохо поставленные цели — это пустая трата времени, пустой управленческий жест. Тем не менее, правильные цели могут быть мотивационным инструментом управления, который поможет вашей команде четко определить, что является наиболее важным, что нужно улучшить, и компасом, чтобы лучше понять, на какие компромиссы следует пойти в повседневном вихре. Одна из схем постановки целей, которая была принята различными успешными компаниями, такими как Intel, Google и Spotify, называется объективными ключевыми результатами (OKR).

Что такое OKR?

OKR были разработаны Intel, а позже их проповедовал Джон Доерр, когда он стал одним из первых инвесторов Google. OKR – это простая система постановки целей, которая подходит для организаций, команд и отдельных лиц.

Давайте разберем:

ЦЕЛЬ – просто «ЧТО должно быть достигнуто или выполнено».Другими словами, чего вы надеетесь достичь, чтобы позже было ясно, чего вы достигли. Правильный выбор Цели — одна из самых сложных задач, требующая много размышлений и мозгового штурма. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ — КАК мы их достигаем. они измеримы и могут быть проверены.Они выражают измеримые вехи, которые, если они будут достигнуты, будут непосредственно способствовать достижению цели.В качестве основы для постановки целей OKR могут помочь организациям с прочными основами (здравый смысл, сильное руководство, творческая культура на рабочем месте ) сосредоточить свои усилия на одних и тех же важных вопросах/задачах/возможностях в рамках всей организации. Когда вы определяете стратегию своей компании, вы помогаете своим сотрудникам увидеть, какой вклад они вносят в общую картину.

Как OKR соотносятся с другими системами постановки целей?

Многие организации и команды неправильно ставят цели, а у большинства компаний и команд просто нет четких целей. Кроме того, как подчеркивает Джон Дорр, существуют также организации, которые ставят цели и достигают их. Они продают свои товары, запускают новый продукт или услугу, но в конечном итоге им не хватает четкого понимания цели, чтобы вдохновлять свои команды.

Так как же вам, как руководителю вашей организации, правильно ставить цели?

Все начинается с ответа "Почему?".

Поистине трансформационные команды объединяют свои амбиции со своей страстью и своей целью, и у них появляется ясное и убедительное понимание того, почему. – Джон Дорр

Почему OKR работают?

Короче говоря, OKR помогают четко сфокусировать бизнес.Когда все сделано правильно, они сообщают вашей команде, что вы делаете в этом квартале и что важно, а что нет.

понимать, как достичь самой большой амбициозной суперцели.

Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

Понимание 1. Понимание целей и ключевых результатов

Представьте себе 1999-й. Google располагается в небольшом двухэтажном здании, состоит из 30 человек и занимает уже 18-е место в рейтинге поисковых систем. Однажды к ним приходит Джон Дорр — человек, который два месяца назад согласился вложить десятки миллиардов долларов в едва зарождающуюся компанию. Дорр придерживается одной из самых эффективных методик управления, которую он позаимствовал за годы работы в Intel.

Команда Google по совету инвестора внедряет методологию. А дальше постепенно доходит до того, что мы видим сейчас: количество сотрудников превышает цифру в 85 000, по версиям популярных баз данных компания признана самым мощным брендом в мире и самым дорогим еще в 2011 году.

«Цели и ключевые результаты» — это методика постановки целей и конкретных шагов к их достижению

Все просто: ваша цель — это направление, то, чего вы хотите достичь. Это ваше «Что». Ключевые результаты – метрики, показатели, характеризующие достижение цели. Это ваше «Как». Они легко измеримы. «Я добрался до них? Ну нет? Какой процент? "Все просто.

OKR — это не волшебный лосьон; это не отменяет необходимости командной работы и корпоративной культуры в целом. Но если руководитель и команда выстроят систему OKR, это может привести их к вершине горы.

Вывод 2. Используйте четыре суперспособности OKR

Суперсила 1: приоритеты и обязательства.

Суперсила 2: синхронизация и прозрачность.

Суперсила 3: мониторинг производительности.

Суперсила 4: Стремление к выдающимся результатам.

– использование OKR повышает концентрацию и приверженность делу;

- необходимость задавать большое количество вопросов и выделение наиболее важных вопросов дают ясность относительно того, что действительно важно, а что совершенно неактуально;

- концентрация энергии всех сотрудников;

- планирование и работа в ежеквартальной системе значительно повышает гибкость операций;

- вы делаете не все, но делаете самое главное;

- измеряется каждая цель, поэтому ее легко проверить;

- каждое действие относится к общему смыслу предпринятой деятельности;

- позволяет увидеть, как наши небольшие отдельные мероприятия вписываются в более широкую картину того, куда движется компания;

- основная польза - это уверенность каждого человека в компании в том, что - и почему - от него ждут (как люди нам нужно не только показать направление, но и смысл, который за ним кроется);

- когда все в компании знают, что их работа имеет значение, повышается вовлеченность (соблюдается психологический принцип, согласно которому никто не хочет быть слабым звеном, поэтому стараются больше).

Google делит OKR на две категории: приоритетные цели и амбициозные цели. В 2008 году одному из сотрудников Google Сундару Пичаи пришла в голову идея: за 3 года создать лучший веб-браузер.

Крупнейшие компании мира могут похвастаться использованием этого метода, в том числе Google, BMW, LinkedIn, GoPro, Aol., Kroger, DropBox, Twitter и Oracle. Google способствовал популяризации метода, опубликовав его в 2013 году. Компании, внедрившие OKR, столкнулись с проблемами, с которыми до сих пор не могли справиться используемые методы. К наиболее часто указываемым относятся:

– Несоответствие того, что было запланировано, и того, что реализуется

– Отсутствие возможности быстро планировать и реализовывать инициативы в области развития

– Отсутствие стандартов и разные ожидания в отношении постановки целей

– Необходимость интеграции целей межфункциональных команд

– Нет информации о том, что делают другие, когда достигают той же цели

– Индивидуальные цели не связаны с целями компании

– Команды не знают, как их работа влияет на компанию

Подход, основанный на OKR, позволяет решать конкретные проблемы. Результаты, на которые обращает внимание большинство компаний:

– Сообщения о целях являются регулярными и понятными

– Люди участвуют в важных мероприятиях, которые позволяют им развиваться

– Повышение самостоятельности при постановке хорошо согласованных целей

– Графические баннеры целей по всей организации

– Регулярные встречи, посвященные приоритетам

– Визуализированные и четко определенные цели облегчают сотрудничество

– Сохранение мотивации и приверженности делу, а также чувства целеустремленности

- Общий язык и вдохновляющая беседа о компании

Ценность OKR скрыта в подходе к постановке, мониторингу и достижению целей — это позволяет определить его как метод нового поколения. Его применение приносит много энергии организации, но требует очень тщательно подготовленной и реализованной реализации.

Читайте также: