Не удалось найти файл записи блокбастера
Обновлено: 21.11.2024
В 2000 году Рид Хастингс, основатель молодой компании Netflix, прилетел в Даллас, чтобы предложить партнерство генеральному директору Blockbuster Джону Антиоко и его команде. Идея заключалась в том, что Netflix будет управлять брендом Blockbuster в Интернете, а фирма Антиоко будет продвигать Netflix в своих магазинах. Гастингса выгнали со смеху.
Мы все знаем, что произошло дальше. Blockbuster обанкротилась в 2010 году, и сейчас Netflix стоит 28 миллиардов долларов, что примерно в десять раз превышает стоимость Blockbuster. Сегодня Гастингс широко известен как гений, а Антиоко считается дураком. Однако это слишком поверхностное объяснение.
На самом деле Антиоко был очень компетентным руководителем — многие считали его гением розничной торговли — с долгой историей успеха. Тем не менее, несмотря на всю свою оперативную хватку, он не увидел, что сети невидимых связей приведут к его падению. За последние 15 лет ученые многое узнали о том, как функционируют эти сети и как можно было избежать его судьбы.
Социальная эпидемия c
Когда в 2000 году Гастингс прилетел в Даллас и предложил сделку, Blockbuster занимала лидирующие позиции в индустрии видеопроката. С тысячами торговых точек, миллионами клиентов, огромными маркетинговыми бюджетами и эффективной работой компания доминировала над конкурентами. Поэтому неудивительно, что Антиоко и его команда отказались просто передать бренд, над созданием которого они так много работали.
Однако у модели Blockbuster был недостаток, который в то время не был очевиден. Компания заработала огромную сумму денег, взимая со своих клиентов штрафы за просрочку платежа, что стало важной частью модели доходов Blockbuster. Неприятная правда — и ахиллесова пята компании — заключалась в том, что прибыль компании сильно зависела от наказания ее покровителей.
В то же время у Netflix были определенные преимущества. Избегая торговых точек, компания снизила затраты и могла позволить себе предлагать своим клиентам гораздо больший ассортимент. Вместо того, чтобы взимать плату за аренду видео, он предлагал подписку, что делало ненужными досадные платежи за просрочку. Клиенты могли смотреть видео столько, сколько хотели, или вернуть его и получить новое.
Netflix оказался революционным нововведением, поскольку Blockbuster пришлось изменить свою бизнес-модель и снизить прибыльность, чтобы конкурировать со стартапом. Несмотря на то, что в то время это был небольшой нишевый сервис, он мог перевернуть хорошо смазанную машину Blockbuster.
Пороговая модель
Несмотря на то, что у модели Netflix были некоторые привлекательные аспекты, у нее также были и очевидные недостатки. Без торговых точек людям было трудно найти его. Более того, поскольку его клиенты получали свои видео по почте, сервис был несколько медленным и громоздким. Люди не могли просто взять фильм на ночь по дороге домой.
Тем не менее клиентам понравился сервис, и они рассказали об этом своим друзьям. Некоторые поначалу сопротивлялись, им на самом деле нравилась возможность просматривать фильмы в магазине и забирать их в любой момент, но другие тут же прыгнули. полюбили его и убедили знакомых попробовать.
Сетевые ученые называют это пороговой моделью коллективного поведения. Для любой данной идеи будут люди с разным уровнем сопротивления. По мере того как те, кто более охотно начинает принимать новую концепцию, с большей вероятностью присоединяются к ней более устойчивые. При правильных условиях может возникнуть вирусный каскад.
Лучший способ понять пороговые значения — взглянуть на модель распространения идей, сформулированную Эвереттом Роджерсом в 1960-х годах.
Хотя идеи обычно приживаются в небольших нишах новаторов, они часто могут распространяться среди первых последователей, которые лишь немногим более сопротивляются присоединению к ним. попытка. По мере преодоления каждого порога следующая группа с большей вероятностью примет новую идею. Вот как происходит сбой.
К сожалению, этот эффект чертовски сложно измерить. Дункан Уоттс, пионер сетевой теории, быстро указывает, что социальная динамика имеет тенденцию быть идиосинкразической, и не всегда ясно, где именно существуют пороги. Тем не менее, вы можете использовать обычный маркетинговый анализ, чтобы оценить, распространяется ли идея на новые группы или просто растет в нише.
Неясно, проводила ли команда Антиоко такой анализ или нет, но к 2004 году — за шесть лет до банкротства компании — он почувствовал, что Netflix стал серьезной угрозой, и попытался изменить политику своей фирмы. Но то, как он это сделал, решило его судьбу и, в конечном счете, судьбу Блокбастера.
Совершенно другая сеть
После того как Джон Антиоко убедился, что Netflix и, в меньшей степени, Redbox представляют угрозу, он воспользовался своим авторитетом в качестве генерального директора, а также доверием, которое он заработал, почти удвоив доходы Blockbuster за время своего пребывания в должности, чтобы прекратить деятельность покойного сборы, которые раздражают клиентов, и вкладывают значительные средства в цифровую платформу, чтобы обеспечить будущее бренда.
Статья Антиоко в Harvard Business Review описывает, что произошло дальше. Пока он убеждал правление поддержать его план, один из его лейтенантов, Джим Киз, возглавил арьергард. Он указал, что затраты на изменения Antioco — около 200 млн долларов на отмену штрафов за просрочку платежа и еще 200 млн долларов на запуск Blockbuster Online — снижают рентабельность.
В конце концов активист-инвестор Карл Айкан начал сомневаться в лидерстве Антиоко. Антиоко потерял доверие совета директоров и был уволен из-за спора о компенсации в 2005 году. Киз был назначен генеральным директором и немедленно отменил изменения Антиоко, чтобы повысить прибыльность. Через пять лет Blockbuster обанкротилась.
Позже Айкан напишет:
Киз чувствовал, что компания не может позволить себе терять так много денег, поэтому мы отключили его. До сих пор я не знаю, что бы произошло, если бы мы избежали большого взрыва из-за бонуса Антиоко, и он продолжил бы увеличивать Total Access. Все могло сложиться иначе.
Итак, неспособность понять сети, которые определят его судьбу, дважды поразила Джона Антиоко. Во-первых, он не понимал, как быстро нишевая идея может превратиться в вирусный каскад. Во-вторых, ему не удалось создать сеть, которая могла бы распространять его идеи об изменениях в его собственной организации.
Стратегия в сетевом мире
Несмотря на весь ажиотаж, связанный с социальными онлайн-платформами, такими как Facebook и Twitter, мы действительно не коснулись тех сетей, с которыми сталкиваемся в реальной жизни: сетей потребителей, составляющих наши бренды и отрасли, а также организационных сети, которые определяют, как что-то делается — или не делается — на наших предприятиях.
И крайне важно, чтобы мы начали думать о них более серьезно. Нам нужно перестать действовать так, как будто у бизнеса есть рецепт — как торт или запеканка — и начать думать с точки зрения того, как факторы связаны между собой. Структура этих невидимых связей, их контекст и то, как они соотносятся с нашими целями, все больше определяют разницу между успехом и неудачей.
К сожалению, точных ответов нет. Как сказал мне Дункан Уоттс: «Вы должны тестировать и учиться по мере продвижения вперед, но если вы понимаете, как работают сети, и готовы вкладывать ресурсы в исследование тех, которые влияют на ваш бизнес, вы можете значительно улучшить процесс принятия решений».
Уоттс указывает на недавнее исследование, проведенное в Facebook, в качестве примера того, как хорошо спланированное исследование может многое рассказать о том, как влияние распространяется через сети. Он также отмечает, что цифровые следы, оставленные электронной почтой и электронными календарями, могут быть очень полезны для картографирования организационных сетей. К счастью, сегодня у нас гораздо больше инструментов, чем у Antioco тогда.
Ирония судьбы заключается в том, что Blockbuster потерпела неудачу, потому что ее руководство создало хорошо отлаженную операционную машину. Это была очень тесная сеть, которая могла работать с чрезвычайной эффективностью, но плохо подходила для передачи новой информации. Фатальный недостаток Антиоко заключался не в интеллекте или способностях, а в неспособности понять сети, которые определят его судьбу.
Ирэн Ким. На пике своего развития в конце 90-х Blockbuster владела более чем 9 000 видеопрокатных магазинов в США, насчитывала 84 000 сотрудников по всему миру и 65 миллионов зарегистрированных клиентов. Компания Blockbuster, которая когда-то оценивалась в 3 миллиарда долларов, всего за один год заработала 800 миллионов долларов только на штрафах за просрочку платежа.
Но перенесемся на десятилетие вперед: Blockbuster прекратила свое существование, объявив о банкротстве и задолжав более 900 млн долларов. Итак, что случилось?
Блокбастер был основан Дэвидом Куком, поставщиком программного обеспечения для нефтегазовой отрасли. Изучив потенциал бизнеса видеомагазина для друга, он понял, что сеть с хорошей франшизой может вырасти до 1500 единиц. Так 19 октября 1985 года в Далласе открылся первый магазин Blockbuster.
Энди Эш. По словам Дэвида Кука, открытие первого магазина Blockbuster прошло с огромным успехом. История гласит, что им фактически пришлось запереть двери из-за переполненности. То, что действительно выделяло Blockbuster в то время, это их огромный выбор названий. Другие независимые видеомагазины могли отслеживать только около 100 фильмов.У Blockbuster была инновационная новая система штрих-кодов, что означало, что они могли отслеживать до 10 000 VHS в магазине для каждого зарегистрированного покупателя, а также следить за этими прибыльными штрафами за просрочку.
Ким: Благодаря этому успеху Кук построил распределительный центр стоимостью 6 млн долларов не только для быстрого открытия новых магазинов, но и для размещения огромного ассортимента наименований, чтобы ассортимент каждого магазина можно было адаптировать к местная демография.
Коммерческий ролик: Вау! Ух ты! Вау!
Ким: В 1987 году Blockbuster получила 18,5 млн долларов от трех инвесторов, в том числе от основателя Waste Management Уэйна Хьюзенги, в обмен на контроль над голосованием, но после двух месяцев ожесточенных разногласий Кук покинул Blockbuster, и управление взял на себя Хьюзенга. При Хуизенге Blockbuster приступила к реализации агрессивного плана расширения, выкупив существующие сети видеопроката и открывая новые магазины по одному в день.
К 1988 году, всего через три года после открытия первого магазина, Blockbuster стала крупнейшей видеосетью в Америке с более чем 400 магазинами по всей стране.
Но поскольку в начале 90-х годов Blockbuster стала многомиллиардной компанией, добавив в свои магазины музыку и прокат видеоигр, Хьюзенга беспокоился о том, как новые технологии, такие как кабельное телевидение, могут повредить модели видеомагазинов Blockbuster. Ненадолго задумавшись о покупке кабельной компании и даже получив одобрение Законодательного собрания Флориды на строительство парка развлечений Blockbuster в Майами, Хьюзенга продал Blockbuster медиа-гиганту Viacom за 8 миллиардов долларов в 1994 году. Всего за два года под управлением Viacom Blockbuster потерял половину своей стоимости. .
В то время как Blockbuster и ее новый руководитель Джон Антиоко сосредоточились на обычных видеомагазинах, технологические инновации привели к усилению конкуренции. В 1997 году Рид Хастингс основал Netflix, в то время сервис проката DVD по почте, отчасти после того, как он был разочарован штрафом в размере 40 долларов от Blockbuster. Два года спустя, упустив возможность купить Netflix за 50 миллионов долларов, Blockbuster объединилась с Enron для создания сервиса видео по запросу. В рамках сделки, в рамках которой Enron выполнила большую часть работы, была успешно построена и протестирована с клиентами надежная платформа видео по запросу. Но вскоре Enron стало ясно, что Blockbuster настолько сосредоточена на своих прибыльных видеомагазинах, что у нее мало времени или обязательств для бизнеса видео по запросу. В результате в 2001 году компания Blockbuster отказалась от первой крупной разработки широкомасштабной потоковой передачи фильмов .
Через несколько лет Netflix и другие конкуренты начали поглощать прибыль Blockbuster, но не за счет ее сокращения, а за счет переосмысления проката видео в эпоху цифровых технологий.
Ким: Компании Blockbuster понадобилось почти пять лет, чтобы внедрить собственную службу доставки DVD по почте, и еще больше времени ушло на то, чтобы отказаться от штрафов за просрочку платежа.
Реклама: никаких штрафов за просрочку! Больше никаких штрафов за просрочку! Больше никаких штрафов за просрочку платежа?
Ким: К тому времени у Netflix было почти 3 миллиона клиентов, не было накладных расходов и готовился к запуску революционный потоковый сервис. Проблемы Blockbuster продолжались до середины 2000-х. После расставания с Viacom и экспериментов с такими концепциями магазинов, как торговля DVD и играми, Blockbuster переживала кризис идентичности.
В 2009 году доход Netflix составил 116 млн долларов. Тем временем Blockbuster из-за продолжающихся проблем с бизнесом и юридических баталий потеряла 518 миллионов долларов. 1 июля 2010 года Blockbuster был исключен из листинга Нью-Йоркской фондовой биржи. Его набег на потоковое видео по запросу произошел слишком поздно, и в течение следующих трех лет Blockbuster умер медленной и мучительной смертью. Службы доставки DVD по почте остановились, различные партнерские отношения закрылись, а магазины по всему миру быстро погрузились в административные дела.
Его сеть из 9 000 человек была сокращена до одной франшизы в Бенде, штат Орегон. В результате полного закрытия Blockbuster можно только догадываться о том, что могло быть для когда-то гиганта домашнего кино.
Эш: Они были слишком заняты зарабатыванием денег в своих видеомагазинах, чтобы представить себе время, когда люди больше не будут в них нуждаться. И в попытке спасти свой бизнес, их ответ в то время состоял в том, чтобы бороться с огнём огнём. В какой-то момент они даже открыли киоски по аренде, что-то вроде торгового автомата, но все эти попытки были основаны либо на устаревших технологиях, либо на устаревших бизнес-моделях, тогда как Netflix в то время делал все наоборот; они оптимизировали, они смогли увидеть будущее проката видео, а затем внедрить инновации для этого будущего. Блокбастер, они, похоже, не понимали, как следующее поколение, особенно миллениалы, которые выросли в мире без печатных носителей, таких как DVD и CD, как они будут реагировать на видео по запросу по мере развития технологий. Именно поэтому Netflix, Amazon Prime, YouTube и Hulu по-прежнему работают, а Blockbuster остался позади.
Ким: По словам бывшего финансового директора Netflix Барри Маккарти, в рамках неудачного выкупа Blockbuster-Netflix в 2000 году Рид Хастингс предложил Netflix управлять брендом Blockbuster в Интернете. Если бы эта сделка была успешной, и Гастингс воспроизвел инновацию Netflix для Blockbuster, лицо домашнего видео, вероятно, по-прежнему было бы сине-желтым. Последний блокбастер был взят напрокат 9 ноября 2013 года. Соответственно, речь шла о фильме "Это конец".
ПРИМЕЧАНИЕ РЕДАКТОРА. Первоначально это видео было опубликовано в январе 2020 года.
До появления Netflix, HBO Go или Amazon Prime был Blockbuster.
На протяжении 90-х и начала 2000-х годов Blockbuster была ведущей компанией по прокату видео в США, но это не длилось вечно. По мере того как появлялись другие, более динамичные услуги, а клиенты жаловались на просроченные платежи, Blockbuster в конце концов обанкротилась. Сегодня в Бенде, штат Орегон, остался только один магазин.
Вот что произошло за 35-летнюю историю компании Blockbuster в сфере проката фильмов.
Дэвид Кук открыл первый блокбастер в 1985 году.
После работы в области компьютерного программного обеспечения Кук решил открыть собственный магазин видеопроката в Далласе, штат Техас. Его компания отличалась от других пунктов проката тем, что предлагала покупателям выбор из 8 000 кассет VHS с помощью современного компьютеризированного процесса оформления заказа, в то время как другие, более мелкие пункты проката могли предложить лишь пару сотен фильмов.
Год спустя Кук расширил Blockbuster, открыв еще три магазина.
В то время пункты проката, такие как Blockbuster, были единственным способом, с помощью которого люди могли смотреть фильмы, вышедшие из кинотеатров, не покупая сами видеокассеты.
В 1987 году три крупных инвестора вывели Blockbuster на новый уровень.
По данным Quartz, они инвестировали в Blockbuster 18,5 млн долларов. Позже в том же году Кук покинул компанию, так как штаб-квартира переехала в Форт-Лодердейл, штат Флорида.
Под новым руководством компания скупила местные видеомагазины и открыла новые под брендом Blockbuster.
В 1988 году Blockbuster стала ведущей сетью видеомагазинов в США с 800 магазинами.
В 90-е годы компания Blockbuster достигла важной вехи, открыв тысячный магазин.
В 1992 году компания также расширила свою деятельность за рубежом, выкупив сеть видеопроката Ritz в Великобритании. В то время было 2800 магазинов Blockbuster.
В 1994 году Viacom купила компанию по прокату видео за 8,4 миллиарда долларов.
Пять лет спустя Viacom вывела Blockbuster на биржу, поскольку количество магазинов по всему миру достигло 6000.
Но в 1997 году на горизонте маячили неприятности, когда был основан будущий конкурент Blockbuster, компания Netflix.
Блокбастер был известен тем, что взимал с клиентов плату за каждый день опоздания с возвратом взятого напрокат фильма. Фактически, Blockbuster заявила, что заработала 800 миллионов долларов в виде штрафов за просрочку платежа, или 16% от ее дохода, сообщает Quartz. Это расстроило многих клиентов, в том числе основателя Netflix Рида Хастингса.
Гастингс сказал, что основал Netflix, потому что не хотел платить штраф в размере 40 долларов США, который он получил в Blockbuster. На начальном этапе компания Гастингса, у которой не было штрафов за просрочку платежа, отправляла DVD прямо к вам домой по фиксированной ежемесячной ставке.
В 2000 году Blockbuster совершила первую ошибку, которая ознаменовала ее крах: компания решила не покупать Netflix.
Компания Blockbuster рассматривала возможность покупки популярного сервиса Netflix за 50 млн долларов, но отказалась от этой покупки. Netflix стал еще более популярным и прибыльным, чем Blockbuster.
В 2002 году был запущен другой крупный конкурент Blockbuster, Redbox.
Появление Redbox на рынке укрепило идею о том, что людям нужны более быстрые варианты аренды без штрафов за просрочку платежа, поэтому Blockbuster пришлось внести изменения.
Несмотря на подъем Netflix и Redbox, Blockbuster был на пике своего развития в 2004 году.
По данным Business Insider, в том году у Blockbuster было 9 000 магазинов по всему миру, а выручка составила 5,9 млрд долларов.
Но в начале 2000-х компания начала вносить серьезные изменения, которые в конечном итоге привели к ее краху.
В 2004 году Viacom рассталась с Blockbuster. В том же году компания запустила Blockbuster Online, но уже на несколько лет отставала от Netflix.
В то же время Blockbuster решила отказаться от штрафов за просрочку платежа. Было подсчитано, что прекращение взимания штрафов за просрочку платежа обойдется компании в 200 млн долларов, а еще 200 млн долларов — на запуск нового предприятия Blockbuster Online, согласно статье бывшего генерального директора Джона Антиоко в Harvard Business Review.
В последующие годы рыночная стоимость Blockbuster упала, что намекало на безрадостное будущее.
В 2010 году прокатная компания объявила о банкротстве после того, как популярность Netflix продолжала расти.
В попытке погасить долг в 1 миллиард долларов Blockbuster объявила о банкротстве, и компания была исключена из листинга NYSE.
В следующем году Dish Network выкупила компанию после банкротства за 320 млн долларов в надежде сохранить открытыми 600 магазинов.
Однако в 2013 году компания Dish Network объявила о закрытии оставшихся магазинов Blockbuster.
По данным Business Insider, в то время работало всего 300 магазинов Blockbuster.
Сегодня франшиза Blockbuster сократилась до одного магазина в Бенде, штат Орегон, который превратился в Airbnb.
Автономный Blockbuster заявляет, что он все еще работает из-за своей лояльной клиентской базы, ссылаясь на тот факт, что у них 4000 учетных записей и каждый день регистрируются новые клиенты. Магазин также сообщил, что большое количество туристов посещают магазин, чтобы вспомнить о бывшей компании по аренде.
В 2020 году единственный магазин планирует открыть свои двери для ночных гостей благодаря партнерству с Airbnb. Начиная с 18 сентября фанаты могут провести до трех ночей с четырьмя друзьями всего за 4 доллара США за ночь в Oregon Blockbuster.
На пике своего развития Blockbuster насчитывала 9000 магазинов по всему миру и зарабатывала 5,9 миллиарда долларов, но сегодня некогда известная компания по прокату видео сократилась до одного магазина в маленьком городке.
До появления потоковой передачи Blockbuster был популярным магазином видеопроката, где клиенты могли брать напрокат свои любимые фильмы на кассетах VHS или DVD и смотреть их дома. Хотя трудно представить, что вам придется выходить из дома, чтобы взять фильм напрокат, когда-то в 90-х и начале 2000-х блокбастеры были чрезвычайно популярны. Это была крупнейшая компания по прокату видео в мире с более чем 9000 магазинов и более 50 миллионов пользователей. Перенесемся на 20 лет вперед, и теперь в Бенде, штат Орегон, остался только один магазин Blockbuster.
Так что же случилось? В то время как большинство разговоров о кончине Blockbuster связано с подъемом Netflix, Blockbuster на протяжении всей своей истории допустил много стратегических ошибок, которые привели к такому ошеломляющему падению из благодати. Если вам интересно, почему сегодня остался только один магазин Blockbuster, подумайте об этих восьми причинах того, почему он больше не является таким безжалостным, каким был раньше.
<р>1. Отказ от сделки века. Blockbuster допустил критическую ошибку, отказавшись от сделки с Netflix. Netflix хотел продать свою компанию Blockbuster за 50 миллионов долларов в 2000 году, да, это действительно произошло. В то время Netflix был еще молодым выскочкой, начав свой бизнес всего тремя годами ранее. Если бы сделка состоялась, Netflix управлял бы онлайн-бизнесом Blockbuster.В то время Blockbuster могла позволить себе такую цену, так как годом ранее привлекла 465 млн долларов США в ходе IPO. Но Blockbuster отказался от сделки, заявив, что цена слишком высока. Говоря о том, что произошло, бывший финансовый директор Netflix Барри Маккарти говорит, что Blockbuster «смеялись над нами, не выходя из своего офиса».
Через три года после того, как Blockbuster отклонила предложение Netflix, у Netflix было более миллиона подписчиков, а к 2006 году у Netflix было шесть миллионов подписчиков. Вскоре Netflix перестал быть аутсайдером, а создал лояльную и растущую клиентскую базу.
<р>2. Неспособность быстро развернуться. Blockbuster скептически отнеслась к возможности аренды DVD через Интернет и отправки их клиентам по почте, как это делала Netflix. Но клиентам понравился сервис Netflix, потому что он был удобным. Вам больше не нужно было идти в блокбастер, чтобы получить фильм, который вы хотели посмотреть, или видеоигру, в которую вы хотели сыграть. Вместо этого вы можете просто выйти в Интернет, выбрать фильм, который хотите посмотреть, и вуаля, он появится в вашем почтовом ящике через несколько дней. Это мало чем отличается от выхода Amazon на рынок электронной коммерции в 90-х годах. Amazon предоставил более удобный способ делать покупки, но в то время многим компаниям было трудно увидеть потенциал электронной коммерции. Поскольку Netflix продолжал набирать подписчиков, Blockbuster потребовалось шесть лет, чтобы запустить аналогичный собственный сервис в 2004 году под названием Blockbuster Online.Несмотря на то, что Netflix удалось прокормить себя, запустив в 2007 году небольшой потоковый сервис, который в конечном итоге вытеснил ее бизнес по аренде видео, Blockbuster не смогла достаточно быстро вернуться к потоковому вещанию, что, по сути, решило ее судьбу. «Больше всего я опасался в Netflix, что мы не совершим скачок от успеха на DVD к успеху в потоковом вещании. Большинство компаний, которые хороши в чем-то — например, AOL (AOL) коммутируемом доступе или книжных магазинах Borders — не преуспевают в новых вещах, которые хотят люди (потоковая передача для нас), потому что они боятся навредить своему первоначальному бизнесу.В конце концов эти компании осознают свою ошибку, недостаточно сосредоточившись на новой вещи, и тогда компания отчаянно и безнадежно борется за восстановление. Компании редко умирают из-за того, что двигаются слишком быстро, и часто умирают из-за того, что двигаются слишком медленно», — сказал Рейд Хастингс, соучредитель и генеральный директор Netflix.
<р>3. Плохое исполнение. Одним из основных источников доходов Blockbuster были штрафы за просрочку платежа. Если вы не возвращали прокат фильма вовремя, с вас брали доллар в день. Эти сборы составили 800 миллионов долларов в 2000 году или 16% доходов Blockbuster. Netflix, с другой стороны, вообще не взимал никаких штрафов за просрочку платежа, а только одну фиксированную плату. На самом деле Гастингс основал Netflix, потому что его раздражала сумма в размере 40 долларов за просрочку платежа, которую ему пришлось заплатить за аренду «Аполлона-13» у Blockbuster.Но чтобы конкурировать с растущим бизнесом Netflix, Blockbuster в конечном итоге отменил штрафы за просрочку платежа, что отрицательно сказалось на его доходах. Но даже когда Blockbuster отменил штрафы за просрочку платежа, он не смог остановиться. Компания столкнулась с новой проблемой: клиенты стали хранить фильмы в течение более длительного периода времени, поскольку не было штрафа, а это означало, что эти фильмы нельзя было сдавать в аренду другим лицам.
В 2006 г. компания Blockbuster запустила программу под названием "Полный доступ", в рамках которой онлайн-клиенты могли возвращать взятые напрокат в магазины Blockbuster и в обмен на это бесплатно брать напрокат DVD за небольшую фиксированную плату. Программа имела огромный успех, но за нее пришлось заплатить: Blockbuster терял 2 доллара каждый раз, когда клиент обменивал DVD через программу. Чтобы избежать больших убытков от программы, Blockbuster пришлось поднять цену на программу, что привело к оттоку клиентов.
Нравится ли вам этот контент? Если вы подпишитесь на нашу рассылку новостей о тенденциях в розничной торговле, чтобы получать последние новости и тенденции в розничной торговле на свой почтовый ящик
Это войдет в историю как одна из самых больших упущенных возможностей в зале заседаний: компания Blockbuster решила не покупать Netflix.
Но это могло произойти несколько раз в начале 2000-х годов, когда генеральный директор и соучредитель Netflix Рид Хастингс заключил сделку с главой Blockbuster Джоном Антиоко о покупке тогдашней компании по аренде DVD по почте за 50 млн долларов (компания теперь его рыночная капитализация составляет 19,7 млрд долларов США).
В 2005 году издание Variety впервые сообщило, что, хотя Антиоко уважали как жесткого переговорщика и сильного менеджера, ему не хватало видения, чтобы увидеть, куда движется индустрия домашнего видео, и какие перемены в бизнесе происходят у него под ногами.
«Управление и видение — это две разные вещи, — сказал в то время бывший высокопоставленный исполнительный директор Blockbuster. — У нас была возможность купить Netflix за 50 миллионов долларов, но мы этого не сделали. Они теряли деньги. Они приходили несколько раз».
СМОТРИ ТАКЖЕ: Блокбастер! Как технологии и отсутствие видения погубили блокбастер
Барри Маккарти, бывший финансовый директор Netflix, сказал в интервью неофициальному блогу Стэнфорда в 2008 году: «Я вспомнил, как сел в самолет, я думаю, где-то в 2000 год, с Ридом [Гастингсом] и [соучредителем Netflix] Марком Рэндольфом, полет в Даллас, штат Техас, и встреча с Джоном Антиоко. У Рида хватило наглости предложить им, чтобы мы запустили их бренд в Интернете, а они запустили [наш] бренд в магазинах, и они чуть не высмеяли нас из своего офиса. По крайней мере, изначально они думали, что мы очень маленькая нишевая компания. Постепенно с течением времени, по мере того, как мы расширяли наш рынок, его мышление развивалось, но поначалу они игнорировали нас, и это было в наших интересах».
Blockbuster будет заниматься другими проектами. В 2000 году она подписала 20-летний эксклюзивный договор о видео по запросу с Enron Broadband Services, когда энергетический конгломерат запустил телекоммуникации. Blockbuster расторгла договор через девять месяцев после скандала с Enron.
Компания также опоздала с запуском собственного бизнеса по доставке DVD по почте и киосков по аренде, но ей было сложно конкурировать с Netflix и Redbox.
В 2008 году генеральный директор Blockbuster Джим Киз сделал предложение о покупке Circuit City за 1 миллиард долларов, но в 2009 году розничный продавец электроники закрылся после банкротства.
В то время Wedbush Morgan Securities написала в исследовательской заметке, что предложение Blockbuster граничит с «безрассудством», а Circuit City «похоже, находится в середине смертельной спирали».
Год спустя, в 2010 году, компания Blockbuster объявила о банкротстве, потеряв 1,1 миллиарда долларов. В то время компания оценивалась примерно в 24 млн долларов, а стоимость Netflix выросла примерно до 13 млрд долларов.
Несмотря на то, что Dish Network, третий по величине оператор платного телевидения в США, купила Blockbuster в 2011 году за 320 млн долларов и постаралась сохранить свои магазины открытыми и соответствовать бренду, остальные 300 торговых точек, управляемых компанией, закроются к середине января.
«Блокбастер был плохой стратегией с нашей стороны», — сказал Чарли Эрген из Dish во время телефонного разговора с аналитиками Уолл-стрит во вторник, чтобы обсудить результаты прибыли компании за третий квартал, отметив, что Blockbuster не получила возможности потокового видео, как это нравится конкурентам. Это сделали Netflix или Redbox.
Вполне уместно, что был ли это пиар-ход или нет, последним фильмом, взятым напрокат у Blockbuster 9 ноября, был "Это конец".
Читайте также: