Metro Cash and Carry, чья компания в какой стране
Обновлено: 01.07.2024
Metro AG — холдинговая компания, занимающаяся розничной и оптовой торговлей. Он работает в следующих сегментах: Metro Cash and Carry, Real, Media-Saturn, Galeria Kaufhof и Real Estate. Сегмент Metro Cash and Carry управляет оптовым подразделением через бренды Metro и Makro. Сегмент Real включает в себя работу гипермаркетов и интернет-магазинов, предлагающих продукты питания, одежду, обувь, электронику, книги, звуковые накопители, товары для дома, спорт, игрушки и товары для отдыха. Сегмент «Медиа-Сатурн» предлагает ассортимент брендовой продукции в сфере розничной торговли бытовой электроникой. Сегмент Galeria Kaufhof включает в себя работу универмагов в Германии и Бельгии. Сегмент «Недвижимость» включает в себя все активы в сфере недвижимости и сопутствующие услуги. Компания была основана 18 июля 1996 года и имеет штаб-квартиру в Дюссельдорфе, Германия. “
«История METRO GROUP»
Развитие METRO GROUP в годовом обзоре, начиная с 1996 года
Всего за десять месяцев в результате слияния розничных компаний Asko Deutsche Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG и Deutsche SB-Kauf AG была образована компания METRO AG. Группа выходит на фондовый рынок в том же году. 25 июля 1996 года акции METRO AG впервые котируются в немецком фондовом индексе DAX. С рыночной капитализацией в 12,07 миллиардов немецких марок, METRO AG заканчивает 1996 год как одна из 20 крупнейших публичных компаний Германии. Также продвигается процесс интернационализации: компания выходит на рынок Румынии и Китая.
METRO AG расширяет свою экспансию за пределы Германии: международные шаги включают открытие первого оптового магазина Makro Cash & Carry в Чешской Республике и выход Real на польский рынок. Товарооборот за границей в 1997 г. составляет 7,1% всего товарооборота. Кроме того, группа начинает больше концентрироваться на своем основном бизнесе: отказываются от периферийных видов деятельности и убыточных торговых подразделений. Группа структурирована по 13 бизнес-направлениям — от оптовой торговли до розничной торговли модной одеждой.
В самый успешный год в истории компании прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT) выросла на 63,5 % и составила 1,6 млрд немецких марок. Акции Metro опережают все остальные акции DAX 30. Группа оптимизирует свой портфель: к концу года METRO AG стала четко структурированной корпорацией с четырьмя бизнес-направлениями и несколькими межотраслевыми сервисными компаниями, которые работают на уровне всей группы. Достигнут прогресс и в интернационализации: в 1998 г. зарубежный бизнес уже составляет 35,2% от общего оборота. Media Markt выходит на рынок Польши.
METRO AG ликвидирует свою торговую недвижимость. Это дает компании свободу действий для ключевых инвестиций, которые ускоряют ее рост в оптовой и розничной торговле. После переориентации группы в 1998 году ее внимание теперь сосредоточено на оптимизации концепции продаж. Real и Kaufhof присоединяются к PAYBACK — крупнейшей и самой важной программе лояльности клиентов в Германии. Кроме того, METRO AG продолжает последовательно расширять свое международное присутствие: за рубежом открываются 16 оптовых точек Metro Cash & Carry, 10 гипермаркетов Real и 47 специализированных непродовольственных центров. Доля оборота, генерируемого за пределами Германии, увеличивается до 39,2 процента.
METRO AG превратилась в международно-ориентированную компанию с децентрализованными управленческими командами. Доля ее оборота, сформированного за пределами Германии, возрастает до 42,2 процента. В группе работает около 220 000 человек в 22 странах. Для поддержки развития карьеры всех сотрудников METRO AG расширяет программы развития персонала и вводит новые системы квалификации, оценки и вознаграждения. Компания все больше ориентируется на рынок капитала. Группа впервые публикует свой финансовый отчет за 2000 год в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) для обеспечения большей прозрачности своей бухгалтерской отчетности. Кроме того, внедряется система контроля и управления EVA (Economic Value Added) для усиления предпринимательского мышления во всей группе. В 2000 году METRO AG занимает 1-е место. 18 среди 30 компаний DAX. Акции Metro входят в число 20 самых продаваемых акций DAX.
2001 год – год непростых предпринимательских задач. Среди причин — продолжающаяся стагнация в немецкой рознице, а также в целом неблагоприятная экономическая ситуация. Террористические атаки на Всемирный торговый центр в Нью-Йорке и Пентагон в Вашингтоне вызывают тревогу у потребителей. Несмотря на эту рыночную тенденцию, METRO AG заканчивает год с положительными результатами. Компания продолжает курс на международную экспансию: в 2001 году было добавлено 80 новых офисов, в том числе первые оптовые магазины Metro Cash & Carry в России.Дополнительным ключевым компонентом успеха компании является превращение ее торговых подразделений в розничные бренды, безошибочно узнаваемые на рынке.
В ноябре 2002 г. Metro AG сделала еще один шаг к укреплению своих позиций в качестве современной международной оптово-розничной компании. С этого момента компания представляет себя в мировом масштабе как METRO GROUP. Этот шаг подчеркивает чувство принадлежности к единому мощному альянсу, разделяемому всеми розничными брендами и компаниями группы. Кроме того, METRO GROUP оттачивает свой профиль международной розничной группы и успешной корпорации, зарегистрированной на DAX 30. Это позиционирование поддерживается посланием бренда «METRO GROUP — дух коммерции». Он выражает ключевые атрибуты фирменного стиля, разработанного за последние годы: инновации, ориентация на успех и интернациональность. METRO GROUP выходит на рынки Японии и Вьетнама.
METRO GROUP работает в 28 странах. Особенно сильный вклад в положительное развитие продаж вносит бизнес в Восточной Европе и Азии. Metro Cash & Carry открывает свои первые магазины в Украине и Индии. Как одна из ведущих компаний в своем секторе, METRO GROUP запускает самую далеко идущую инновационную инициативу, которую когда-либо видела коммерческая деятельность. В рамках инициативы METRO GROUP Future Store компания тестирует передовые технологии, такие как радиочастотная идентификация (сокращенно RFID). Инновационная технология способствует более эффективному управлению складом, делая покупки более быстрыми, индивидуальными и удобными. По состоянию на апрель 2003 года потребители могут своими глазами увидеть будущее розничной торговли в магазине Future Store METRO GROUP в городе Райнберг в земле Северный Рейн-Вестфалия.
К концу года METRO GROUP работает в 30 странах мира. Она имеет четкий профиль современной, высокоэффективной розничной и оптовой компании. В 2004 году три отдела продаж отмечают юбилей: Media Markt и Saturn отмечают 25-летие своей деятельности, Metro Cash & Carry исполняется 40 лет, а Galeria Kaufhof оглядывается на 125-летнюю историю компании. Выставка METRO GROUP «Увлекательные миры розничной торговли» привлекает внимание публики своим захватывающим взглядом на отрасль. METRO GROUP продвигает технический прогресс в сфере торговли, открыв свой Инновационный центр RFID в Нойсе и внедрив перспективную технологию RFID.
Являясь одной из наиболее ориентированных на международный рынок компаний оптовой и розничной торговли, METRO GROUP продолжает курс на расширение: открывает свои двери первая оптовая торговая точка Metro Cash & Carry в Сербии и Черногории, Real выходит на российский рынок, а Media Markt создает местонахождение в Греции, и это лишь некоторые из направлений международной деятельности компании. С размещением Praktiker на фондовом рынке в ноябре METRO GROUP еще больше сосредоточила свое внимание на своих основных сферах деятельности. Имидж METRO GROUP как привлекательного работодателя вновь подтверждается в 2005 году. Доля стажеров в ее деятельности по всей Германии достигает рекордно высокого уровня и составляет 8,3 процента. Присматривают даже за самыми маленькими: в сентябре в штаб-квартире в Дюссельдорфе открывается двуязычный детский сад компании «Metro Sternchen» («Маленькие звезды метро»). Создавая этот детский сад, METRO GROUP поддерживает своих сотрудников в создании идеального баланса между семьей и карьерой.
В свой десятый юбилейный год METRO GROUP впервые появляется на выставке CeBIT в Ганновере. Более 120 000 посетителей выставки узнают о множестве возможных применений радиочастотной идентификации (RFID) на стенде Future Store Initiative. В ознаменование юбилея METRO GROUP публикует Европейский отчет о потреблении – общеевропейское исследование потребительских расходов. Кроме того, компания проводит благотворительную кампанию «Koch mit» («Готовь и помогай»), чтобы поддержать немецкую благотворительную организацию «Die Tafel» («Стол»), которая раздает еду нуждающимся. Процесс интернационализации также продолжается: MediaMarkt выходит на рынок Швеции и России, а Real выходит на румынский рынок. Приобретение Wal-Mart в Германии и магазинов французской сети гипермаркетов Géant в Польше также укрепляет позиции Real на рынке. Кроме того, METRO GROUP продолжает развивать свою стратегию закупок: межнациональная структура MGBI (METRO GROUP Buying International) создает дополнительную синергию в масштабах всей группы в области закупок товаров.
METRO GROUP продолжает свою международную экспансию. METRO Cash & Carry открыла первый оптовый магазин в Пакистане, а Media Markt вышла на рынок Турции. METRO GROUP расширяет свою сеть продаж и в других странах. В Румынии Real откроет свой 14-й гипермаркет Real в конце года. Благодаря комплексному внедрению радиочастотной идентификации (RFID) в Германии METRO GROUP обеспечивает еще большую эффективность цепочки поставок.Поставки автоматически регистрируются в 180 точках МЕТРО Кэш энд Керри и Реал, а также на центральных складах MGLMETRO GROUP Logistics. Чтобы помочь клиентам получить сбалансированное питание, METRO GROUP внедряет данные о пищевой ценности для своих собственных брендов и является первой немецкой розничной компанией, которая сделала это. Компания также подает пример в отношении баланса между работой и семьей. В Дюссельдорфе METRO GROUP открыла свой второй двуязычный детский сад под названием «METRO-Sternchen». Произошла кадровая перестановка в руководстве METRO GROUP. Д-р Экхард Кордес стал новым генеральным директором и заменил д-ра Ханса-Йоахима Кёрбера.
METRO GROUP продолжает оптимизировать свой портфель в 2008 году. После продажи 245 супермаркетов Extra, Группа сосредоточит свое внимание на продовольственных розничных услугах на своих гипермаркетах Real. Своим новым настоящим магазином будущего в городе Тёнисворст в земле Северный Рейн-Вестфалия METRO GROUP оправдывает свою репутацию движущей силы всей отрасли розничной торговли. Здесь Группа тестирует самые современные технологии и концепции, которые должны формировать будущее розничной торговли. Гипермаркет завтрашнего дня пользуется успехом у потребителей. С момента открытия продажи постоянно росли.
Компания розничной торговли также продолжает расширять свое присутствие на международном уровне: Saturn открывает свои первые магазины бытовой электроники в Греции и Люксембурге в 2008 году. Это означает, что теперь METRO GROUP присутствует в 32 странах мира.
METRO GROUP — первая немецкая розничная компания, опубликовавшая свой углеродный след и обязавшаяся сократить свои выбросы парниковых газов на 15 % к 2015 году. METRO GROUP также очень серьезно относится к своим обязанностям работодателя. Еще раз, более 3000 молодых людей по всей Германии начинают свое обучение в различных компаниях Группы. Это делает METRO GROUP одной из крупнейших обучающих компаний в Германии.
METRO GROUP начинает 2009 год с программы повышения эффективности и ценности. Целью «Shape 2012» является максимально возможный рост и ориентация на клиента. Сообщение бренда, которое компания представляет в мае, попадает в самую точку: METRO GROUP создана для торговли.
На международной арене METRO GROUP продолжает свою программу расширения. METRO Cash & Carry реализует выход на рынок Казахстана, а Real открывает свой первый гипермаркет в Украине.
В 2009 году у двух торговых марок были юбилеи. Galeria Kaufhof может оглянуться на 130-летнюю историю; Media Markt отмечает свое 30-летие. В 2009 году METRO GROUP уделяет больше внимания вопросу устойчивого развития, сделав его неотъемлемой частью своей корпоративной стратегии, создав Комитет по устойчивому развитию.
В декабре торгово-розничная компания объявляет о сотрудничестве с Организацией промышленного развития ООН (ЮНИДО). Совместная программа направлена на борьбу с голодом в развивающихся странах.
В METRO GROUP произошли изменения в руководстве. Томас Унгер назначен вице-президентом METRO AG. Наблюдательный совет назначает Олафа Коха финансовым директором; он вступит в должность 14 сентября.
В марте административные функции METRO AG и METRO Cash & Carry объединяются. Вновь сформированное подразделение берет на себя ключевые обязанности для всей Группы. Обновленный имидж компании и новый логотип подчеркивают большое значение бизнеса с наличными и кэрри.
С мая по октябрь группа розничных и оптовых продаж представляет себя на Всемирной выставке EXPO в Шанхае под девизом «Лучший город, лучшая жизнь». METRO Cash & Carry и Media Markt составляют центральное место на выставке.< /p>
METRO GROUP оправдывает ожидания клиентов, внедряя новые форматы продаж. С мая Real продает в Интернете ряд непродовольственных товаров.
В ноябре Real открывает первый супермаркет в Германии. Клиенты могут размещать заказы онлайн и забирать их в тестовом магазине недалеко от Ганновера.
METRO GROUP неуклонно продолжает свою стратегию роста в течение 2010 года. Media Markt открывает свой первый магазин бытовой электроники в Китае, а Saturn выходит на российский рынок в октябре. В составе правления METRO AG произошли изменения: Томас Унгер, вице-председатель, и Зигмунт Мирдорф уходят.
Принцип устойчивого развития прочно закреплен в стратегии METRO GROUP. Присоединяясь к Глобальному договору ООН в январе, Группа признает десять принципов этой сети корпоративной ответственности.
В мае METRO GROUP запускает новую коммуникационную кампанию зонтичного бренда под слоганом «Сделано для торговли». Она представляет собой сочетание традиционной печатной рекламы, новых онлайн-инструментов и форумов для публичного диалога.
METRO GROUP является официальным партнером конкурса песни «Евровидение 2011» с торговыми марками METRO Cash & Carry, Saturn и Galeria Kaufhof. Три торговых бренда участвуют в спонсорстве и программе поддержки этого крупного мероприятия, которое пройдет в Дюссельдорфе в мае.
Galeria Kaufhof и Saturn расширяют свое многоканальное предложение, открывая интернет-магазины. С октября клиенты могут совершать покупки круглосуточно со своего компьютера.
В составе Правления произошли изменения: в октябре д-р Экхард Кордес объявил о своей отставке с поста Председателя Правления. С 1 октября Хайко Хутмахер входит в состав Правления METRO AG в качестве директора по персоналу (CHRO).
В январе Олаф Кох, бывший финансовый директор METRO AG, сменил доктора Экхарда Кордеса на посту нового председателя правления METRO AG. Марк Фрезе назначен финансовым директором METRO AG. В марте Жоэль Савеюз, член правления METRO AG и генеральный директор Real Group, покидает компанию.
METRO GROUP продолжает свою международную экспансию в 2012 году, уделяя особое внимание отдельным странам, и оптимизирует свой международный портфель. METRO Cash & Carry удалось открыть 12 магазинов новостей в Китае, что является лучшим годовым показателем открытия для одной страны за всю историю компании. . В мае METRO GROUP продает свои операции MAKRO UK, включая 30 оптовых магазинов и все операционные активы, компании Booker Group, ведущему розничному продавцу продуктов питания в Великобритании. В ноябре METRO GROUP подписывает соглашение с Groupe Auchan о продаже восточноевропейского бизнеса Real в Польше, Румынии, России и Украине французскому ритейлеру.
В сентябре акции METRO AG исключаются из индекса голубых фишек DAX 30 и попадают в список MDAX со средней капитализацией из-за низкой доходности акций, а также относительно небольшой доли акций в свободном обращении.
В 2012 году в Группе наблюдается рост многоканальных продаж. У Media-Saturn, например, онлайн-продажи выросли более чем в два раза. Новый интернет-магазин Media Markt предлагает покупателям в Германии еще больше гибкости при совершении покупок: интернет-магазин .
Проф. Отто Байсхайм, основатель METRO Cash & Carry, скончался в возрасте 89 лет. Благодаря своей концепции оптовой торговли с самообслуживанием Байсхайм в середине 1960-х годов произвел революцию в целой отрасли и сегодня заложил основу для METRO GROUP.
Председатель правления Олаф Кох берет на себя операционную ответственность за направление продаж METRO Cash & Carry, подчеркивая приоритет, который METRO GROUP придает оптовому бизнесу. Генеральный директор METRO Cash & Carry до этого момента Франс В. Х. Мюллер уходит из компании. В апреле Питер Хаас, ранее член правления и главный операционный директор Media-Saturn-Holding GmbH, вступает в должность члена правления METRO AG. В этой должности он курирует бизнес-инновации/новые предприятия, управление ИТ/METRO SYSTEMS и Media-Saturn.
Чтобы предлагать социально и экологически совместимые продукты, торговые линии METRO GROUP расширяют свою деятельность по устойчивым закупкам. METRO GROUP формирует стратегический альянс с 16 международными компаниями и организациями для создания согласованной шкалы оценки экологически безопасных закупок рыбы. METRO Cash & Carry China впервые предлагает полностью отслеживаемый свежий лосось. Гипермаркет Real добавляет товары с новой этикеткой «Für mehr Tierschutz»
(«Для большей защиты животных») к своему ассортименту почти в 200 гипермаркетах Real. Знак Немецкой ассоциации защиты животных обозначает колбасу и мясо животных, выращенных в условиях, которые лучше, чем те, которые требуются по закону.
METRO GROUP сообщает, что линия продаж Media-Saturn прекратит свою деятельность в Китае после двухлетнего тестового периода, завершившегося в 2012 году. В июне Media-Saturn увеличивает свою долю в интернет-магазине Redcoon до 100 %. Redcoon входит в группу Media-Saturn с 2011 года.
METRO Cash & Carry стремится к дальнейшему расширению своей сети, которая уже присутствует в 29 странах и обслуживает более 20 миллионов клиентов. В ноябре компания METRO Cash & Carry открыла свой 750-й оптовый рынок в китайском городе Чунцин.
На ежегодной пресс-конференции METRO GROUP в декабре компания METRO Cash & Carry представила новое позиционирование своего бренда. Цель оптовика самообслуживания — стать предпочтительным партнером для независимых малых и средних предпринимателей. Новое заявление («ВЫ И МЕТРО») подчеркивает это позиционирование и будет в центре внимания международной имиджевой кампании.
METRO GROUP останется титульным спонсором Дюссельдорфского марафона до 2016 года. Спонсорство этого крупного спортивного мероприятия компанией, занимающейся розничной и оптовой торговлей, еще раз подчеркивает ее приверженность своему родному городу Дюссельдорф, где находится ее штаб-квартира. “
Metro AG возглавляет ориентированную на рынок капитала, высококонкурентную розничную группу с международным профилем. Деловые и операционные структуры, предпринимательские концепции и стратегии группы Metro совершенно не похожи на обычный образ розничной компании, ориентированной на внутренний рынок.
Компания Metro подтверждает свою компетентность в более чем 2200 офисах в 24 странах, предлагая концепции, отвечающие самым высоким требованиям качества. Интеллектуальные, продуманные системы логистики гарантируют, что большой выбор товаров высокого качества всегда доступен как в продовольственном, так и в непродовольственном сегментах. Что касается наших продуктов питания, аспект свежести имеет первостепенное значение. Благодаря своей программе управления качеством компания Metro AG занимает лидирующие позиции в торговой отрасли.
История Metro AG
Metro AG, один из крупнейших ритейлеров в мире, представляет собой холдинговую компанию из Дюссельдорфа, образованную в 1996 году в результате слияния четырех гигантских немецких розничных групп. Он управляет 2250 магазинами в 25 странах и конкурирует с такими известными конгломератами, как американский ритейлер Wal-Mart, французский Carrefour и немецкий конкурент Tengelmann. В компании работает почти четверть миллиона человек. Metro концентрируется на четырех основных направлениях деятельности: оптовые торговые точки, работающие с наличными, розничные продовольственные рынки, магазины бытовой электроники, центры товаров для дома и универмаги. В условиях сильной розничной и ценовой конкуренции на немецком рынке компания активно стремилась к росту на зарубежных рынках. В период с 1997 по 2001 год международные продажи подскочили с 5 до 45 процентов. 75 % продаж за границу приходится на долю бизнеса с наличными и кэрри. Это самое прибыльное подразделение компании в целом.
Бейсхайм основывает Metro Cash & Carry: 1964–1995 годы
Глобальная империя Metro в сфере розничной и оптовой торговли началась с Metro SB-Grossmarkte, компании по продаже товаров наличными, основанной немецким предпринимателем Отто Байшаймом в 1964 году в Мюльхейме. Популяризировавшиеся в Соединенных Штатах операции наличными и кэрри отошли от традиционных оптовых моделей, позволив коммерческим клиентам забирать и покупать товары в распределительных центрах, а затем вывозить их на собственном транспорте. Преимущества включали более низкие цены, более широкий выбор товаров, увеличенный рабочий день и немедленное владение товаром. Работая под названием Metro Cash & Carry, компания получила финансовую поддержку в 1967 году от промышленной династии Franz Haniel & Cie. и семьи Schmidt-Ruthenbeck, также оптовиков. Бейсхайм и его новые партнеры контролировали по одной трети акций компании.
Вливание капитала позволило Байсхайму и его партнерам расширить сеть точек продаж в Германии и за ее пределами. В 1968 году Metro объединилась с голландским конгломератом Steenkolen Handelsvereniging NV (SHV) и учредила в Нидерландах компанию под названием Makro Cash & Carry. К 1972 году в девяти странах Западной Европы открылись оптовые магазины Metro и Makro. Вскоре последовала экспансия в розничную торговлю. В начале 1980-х Metro и Union Bank of Switzerland сделали крупное приобретение немецкой сети универмагов Kaufhof AG. Когда Metro приобрела контрольный пакет акций компании, она подтолкнула Kaufhof к преобразованию некоторых магазинов в специализированные магазины модной одежды и обуви, а также к инвестированию в бытовую электронику (Media Markt и Saturn) и компьютерный бизнес. В конце 1992 года Metro добавила в свой портфель еще один розничный конгломерат, купив контрольный пакет акций немецкой холдинговой компании Asko Deutsche Kaufhaus. В собственность «Аско» входили розничные и оптовые продуктовые сети, мебельные магазины и бытовые центры «Практикер».
К 1993 году частная компания Metro владела контрольными пакетами акций Kaufhof, Asko и дочерней компании Asko Deutsche SB-Kauf — всех компаний, котирующихся на европейских фондовых биржах. Холдинги не только оставили Metro с доминирующей долей рынка в секторе розничной торговли продуктами питания Германии, но и превратили ее в одну из крупнейших розничных групп в мире. Действительно, под управлением Metro находилось около 180 компаний, в том числе такие известные компании, как супермаркеты SB-Kauf, дисконтные магазины Massa, компьютерная сеть Vobis, группа канцелярских товаров Pelikan, магазины одежды Adler и универмаги AVA. Попутно Metro превратилась в Metro Holding со штаб-квартирой и лидером Beisheim в Бааре, Швейцария. В свои семьдесят миллиардер-затворник Бейшайм отошел от активного управления компанией в 1994 году. Он передал бразды правления близкому партнеру Эрвину Конради, который присоединился к Metro в 1970 году. Конради будет доминировать в управлении компанией в течение следующих пяти лет.
Становление крупнейшей розничной группы Европы: 1995–1998 годы
В октябре 1995 года Конради объявил, что Metro Holding планирует создать новую компанию — Metro AG — путем слияния четырех своих крупнейших предприятий в Германии: Kaufhof, Asko, SB-Kauf и Metro Cash & Carry. Слияние в значительной степени было вызвано вялыми потребительскими расходами в Европе и переполненным розничным сектором. «Доверие потребителей в ближайшие годы, похоже, останется слабым», — объяснил Конради в марте 1996 года в интервью The Daily Telegraph. «Цена станет еще более важной, и для компаний это означает, что экономия средств будет иметь более важное значение, чем когда-либо.«Консолидация позволила новой группе сократить расходы, увеличив продажи и создав платформу для глобальной экспансии. По оценкам Конради, объем продаж вырастет до 76,4 млрд немецких марок (52 млрд долларов США) в 1998 году, что более чем на 22 процента превышает общий объем группы в 1995 году. Он добавил, что чистая прибыль удвоится за этот период с 719 млн до 1,47 млрд немецких марок.
В мае 1996 года акционеры публично торгуемых компаний Kaufhof, Asko и SB-Kauf утвердили план обмена акциями и слияния, датированный началом года. Компания Metro AG, штаб-квартира которой находится в Дюссельдорфе/Кельне, оценивается в 10 миллиардов долларов США и за одну ночь стала крупнейшим ритейлером в Европе и вошла в пятерку крупнейших в мире. Компания была впервые включена в немецкий фондовый индекс DAX 25 июля 1996 года. В соответствии со сложной договоренностью о владении частная компания Metro Holding сохранила за собой 60-процентную долю в компании, долю, контролируемую Байшаймом и Ханиэлем и Шмидтом. семьи Рутенбек через другую холдинговую компанию. Чистый объем продаж новой компании за первый год составил 55 миллиардов немецких марок (35,4 миллиарда долларов США), а чистая прибыль - 717 миллионов немецких марок (393 миллиона долларов США). В компании работало чуть более 130 000 сотрудников.
После консолидации Metro предприняла серию приобретений и продаж, призванных укрепить основной бизнес и продолжить расширение. В 1997 году к сети Praktiker было добавлено 59 центров ремонта дома Wirichs. Он купил компьютеры и рестораны, а также продал модную одежду, мебель и несколько розничных и оптовых продуктовых магазинов. Зарубежные продажи выросли на 50 процентов, поскольку пять сетей — «Реал», «Медиа Маркт», «Практикер», «Адлер» и «Вобис» — начали свою деятельность в других европейских странах. Metro Cash & Carry уже в 15 странах открыла свои первые магазины в Румынии и Китае. Но 1997 год оказался разочаровывающим для акционеров. Продажи выросли до 56,8 млрд немецких марок (31,7 млрд долларов США), но чистая прибыль упала с 717 млн немецких марок (393 млн долларов США) в 1996 году до 623 млн немецких марок (309 млн долларов США). Даже с учетом дополнительных затрат на расширение показатели прибыли оказались ниже, чем ожидало руководство.
Купля-продажа продолжалась до 1998 года. Metro укрепила свои прибыльные европейские операции с наличными и кэрри, купив 196 магазинов Makro Cash & Carry у SHV Makro NV в Нидерландах за 2,7 миллиарда долларов США. Позже Metro выкупила оставшуюся долю участия материнской компании Metro Holding в SHV Makro, чтобы гарантировать инвесторам полную прибыль от бизнеса. Metro также добавила в свой портфель хорошо известные гипермаркеты Allkauf и Kreigbaum, известные как продуктовые магазины и универмаги.
Основной бизнес: 1998 г.
В начале 1998 года инвесторы и отраслевые аналитики все еще не были уверены, что Metro находится на правильном пути. Многие критиковали гиганта розничной торговли за чрезмерную диверсификацию, отсутствие последовательной стратегии и загадочное владение. Акционеров также беспокоила низкая рентабельность компании.
Метро действительно было диверсифицированным. В конце 1997 года у него было 13 независимых операционных подразделений. Избыток компаний включал оптовые продуктовые магазины, три сети универмагов, гипермаркеты, продовольственные магазины, дисконтные магазины, центры бытовой электроники, центры бытового ремонта, три компьютерных центра, центры моды, обувные магазины, рестораны и услуги общественного питания, а также компании, занимающиеся недвижимостью и поддержкой. Опасения по поводу структуры и стратегии компании вынудили Metro осенью 1998 года приступить к реализации программы реорганизации стоимостью 5 миллиардов немецких марок (2,7 миллиарда долларов США). Ханс-Йоахим Корбер сменил Клауса Вигандта на посту председателя правления, и Корбер выдвинул план по всего на четырех основных направлениях деятельности.
Программа также призывала Metro систематически избавляться от неосновных бизнес-цепочек через новую дочернюю компанию Divaco (первоначально Divag). Metro инвестировала 350 миллионов немецких марок в Divaco и сохранила за собой 49 процентов акций. Им управляла группа инвесторов во главе с Deutshe Bank. В декабре Metro передала Divaco компаниям с объемом продаж 16 млрд немецких марок (9,6 млрд долларов США) и штатом 34 000 человек. Изгнанные предприятия включали 813 компьютерных магазинов Vobis, 143 Kaufhalle и 25 убыточных универмагов Kaufhof, модные и обувные магазины, дисконтные магазины Tip и бизнес Kaufhalle в сфере недвижимости. Divaco продала 165 магазинов Tip розничному торговцу Berman Tenglemann за 375 миллионов немецких марок в конце 1998 года. Год спустя, пытаясь собрать деньги для расширения, Metro избавилась от дополнительных активов, продав и сдав в аренду свою торговую недвижимость. Создав совместное предприятие с Westdeutsche Landesbank, которое привлекло 5,4 млрд немецких марок, Metro продала землю под 290 торговыми точками в Германии, Турции, Греции, Венгрии и Люксембурге.
Финансовые показатели Metro за 1998 год оказались хорошими. Приобретение Makro увеличило продажи за шесть месяцев на 62%, а показатели на конец года достигли 91,7 млрд немецких марок (54,7 млрд долларов США, 46,8 млрд евро). Чистая прибыль подскочила на 19 процентов до 735 миллионов немецких марок (579 миллионов евро).Компания была одной из самых сильных компаний на немецком индексе DAX. Международная экспансия также шла быстрыми темпами: доля иностранных компаний в общем объеме продаж в 1998 году составила 35,2 %, а число сотрудников компании превысило 181 000 человек.
Предположение о слиянии: 1999 г.
Однако доверие инвесторов было недолгим. С рекордно высокого уровня в 153 марки (78,5 евро) в январе 1999 года акции компании упали на DAX на 20 пунктов к концу марта и оставались на этом уровне до конца года. За год продажи упали до 85,7 млрд немецких марок (44,1 млрд долларов США, 43,8 млрд евро), а чистая прибыль упала до 713 млрд немецких марок (305 млрд евро). Metro добавила еще 73 зарубежных точки продаж, а также ввела программу лояльности клиентов «Расплата» в сетях Real и Kaufhof. Он также начал свою первую деятельность в Интернете с подразделениями Kaufhof и Metro Cash & Carry.
Слухи о слияниях и поглощениях доминировали в освещении Metro в прессе, поскольку жесткая конкуренция и застойный рост в розничной торговле в Европе вынуждали компании искать партнеров, чтобы закрепить за собой долю рынка. Выход на сцену американской компании Wal-Mart усилил давление. В 1998 году Wal-Mart приобрела около 100 немецких гипермаркетов с годовым объемом продаж 3,1 миллиарда долларов США. В начале 1999 года появились сообщения о том, что крупнейший в мире ритейлер заинтересован в покупке всего или части Metro. Официальный представитель Metro в ответ сказал, что слияние «не будет приятной тусовкой». Тем не менее, предположения сохранились. Аналитики назвали крупнейшего ритейлера Нидерландов Ahold и британскую розничную группу Tesco возможными кандидатами на слияние или поглощение Metro. А в январе 2000 года появились сообщения о том, что руководство Metro и британского ритейлера Kingfisher ведут предварительные переговоры. Metro продолжала отрицать свою заинтересованность в слиянии. «Конечно, люди звонят нам, конечно, мы с ними разговариваем», — сказал председатель наблюдательного совета Metro Конради в газете Financial Times от 26 января 2000 года. «Но мы не занимались активными сделками и не должны этого делать, поскольку наша позиция в конкурентной борьбе не подвергается риску». Инсайдеры отрасли думали иначе. Некоторые считали, что некоторые или все три первоначальных партнера хотели продать свои акции Wal-Mart, чтобы инвестировать в нерозничные интересы. Партнеры были обязаны действовать вместе по соглашению, действовавшему до 2003 года.
Слухи о слиянии достигли пика в июле 2000 года, когда немецкая газета Welt am Sonntag сообщила, что Metro передаст свою сеть гипермаркетов Real и сеть продуктовых магазинов Extra компании Wal-Mart, которая хотела продолжить расширение в Германии. Metro, в свою очередь, приобретет около 1000 складских точек Sam's Club Wal-Mart. Первоначальные партнеры Metro на этот раз выступили с официальным заявлением, в котором отрицают свою заинтересованность в продаже компании. Они также заявили, что планируют продолжать сотрудничество в течение неопределенного периода времени и поддерживать свою приверженность Metro. При этом партнеры объявили, что Конради уходит в отставку. Некоторые отраслевые обозреватели расценили отставку Конради как увольнение из-за неудачных переговоров председателя наблюдательного совета с Wal-Mart и французским ритейлером Carrefour, который позже приобрел французскую группу Promode и заменил Metro в качестве крупнейшего ритейлера Европы. Другие утверждали, что председатель исполнительного совета Metro Корбер пригрозил уйти, если Конради останется. Сообщается, что Корбер и члены правления считали, что Conradi заблокировала управленческие решения, что, в свою очередь, задержало реструктуризацию и расширение, в частности приобретение дополнительных магазинов SHV Makro в Азии и Латинской Америке.
Корбер берет на себя ответственность в 2000 году
К сентябрю 2000 года в совете директоров Metro появилось несколько новых лиц. Чтобы упростить процесс принятия стратегических решений, Metro сократила количество мест в совете директоров с пяти до четырех. Корбер сохранил за собой пост председателя вместе со своим титулом генерального директора. Отвечая за баланс потребностей членов семьи с ростом акционерной стоимости Metro, Корбер подтвердил приверженность Metro к международной экспансии, особенно в сфере операций с наличными и кэрри в Европе и Азии. Но он сопротивлялся рекомендациям Metro попытаться повысить цену своих акций за счет продажи малоэффективных сетей розничной торговли продуктами питания и товаров для дома и сосредоточения внимания на прибыльных магазинах «кэш-энд-кэрри» и магазинах электроники. Структура компании, состоящая из четырех подразделений, состоящих из магазинов наличными и кэрри (Metro, Makro), розничной торговли продуктами питания (Real, Extra), специализированных непродовольственных товаров (Media Markt, Saturn, Praktiker) и универмагов (Galeria Kaufhof), была «оптимальной, " по словам Корбера.
Стремясь стать более заметной для инвесторов, компания начала составлять свою консолидированную годовую финансовую отчетность в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО). Чтобы продвигать предпринимательское мышление в Metro, Корбер представил инструмент контроля и управления EVA (экономическая добавленная стоимость) и бенчмаркинг. Компания также инициировала стимулы, начиная от опционов на акции для менеджеров и заканчивая вознаграждением работников магазинов.Metro продолжила продвижение в области электронной коммерции, и в июне 2000 года Metro приобрела контрольный пакет акций базирующейся в Кёльне интернет-компании Primus-Online.
Погоня за прибылью: 2001–2002 годы
Показатели продаж Metro за 2000 г. оправдали ожидания большинства аналитиков в отношении сдержанного розничного рынка Европы. В 2000 г. благодаря росту операций с наличными и кэрри продажи выросли до 46,9 млрд евро (91,8 млрд немецких марок, 44,1 млрд долларов США), что более чем на 7% больше, чем 43,8 млрд евро в предыдущем году. Прибыль до налогообложения выросла на 10,7% до 754 евро. Продажи за рубежом выросли до 42,2 процента от всех продаж. Kaufhof, находящееся в затруднительном положении подразделение универмагов, которое Metro рассматривала возможность продажи, зафиксировала прибыль до налогообложения в размере 7,2 % после принятия концепции "Галерия", ориентированной на городских потребителей с высоким доходом, принадлежащих к разнообразным этническим группам.
В 2001 году Metro открыла еще 80 магазинов, в результате чего их количество увеличилось до 2 249. Магазины «кэш-энд-кэрри» впервые открылись в России и Хорватии. Metro продолжала продвигать розничные операции, чтобы развивать бренды и концепции магазинов с высокой узнаваемостью. Объем продаж вырос на 5,5% до 49,5 млрд евро (44,2 млрд долларов США) в 2001 году, что немного ниже прогнозируемого показателя в 6%. Зарубежные продажи выросли до 44,4 процента от общего объема продаж. Однако прибыль до налогообложения снизилась на 10,7% до 673 млн евро. По продажам в 2001 году Metro заняла первое место в Германии, третье место в Европе и пятое место в мире среди розничных продавцов. Но Корбера мало интересовали рейтинги. "Мы не строим империю, а развиваем нашу компанию, чтобы она приносила прибыль в долгосрочной перспективе", – сказал Корбер в сентябрьском интервью немецкому деловому журналу Focus Money.
В конце первого квартала 2002 г. Корбер прогнозировал, что к концу года объем продаж группы Metro превысит отметку в 52 миллиарда евро. К 2003 году он ожидал, что показатели продаж в торговых точках за пределами Германии превысят продажи в ее пределах. Постоянное расширение компании привело к открытию первого магазина во Вьетнаме в марте 2002 года. До конца года планировалось открыть магазины в Индии и Японии. Metro также объявила об открытии сети гипермаркетов Real в Москве и продаже доли в Divaco до конца года.
Под руководством Корбера Metro продвинулась вперед в реализации стратегии, основанной на интернационализации основных розничных операций, повышении акционерной стоимости и повышении узнаваемости торговой марки среди потребителей. Усилия по расширению по-прежнему были сосредоточены на развитии новых магазинов «органически» и без затрат и рисков, связанных с приобретениями. Операции наличными и кэрри с 384 магазинами в 22 странах оставались крупнейшим источником дохода в группе, на долю которых приходилось 45 процентов продаж группы, или 22,7 миллиарда евро в 2001 году. свои независимые отделы продаж. Хотя публичные разговоры о слияниях и поглощениях в основном прекратились в 2000 году, срок действия соглашения между первоначальными владельцами Metro о совместных действиях истекает в 2003 году, и этот вопрос может снова подняться.
Основные операционные подразделения: Cash-and-Carry: Metro; Макро. Розничная торговля продуктами питания: Реальная; Дополнительный. Непродовольственная специальность: Медиа Маркт; Сатурн; Практикер. Универмаги: Galeria Kaufhof. Другое: Metro MGE Einkauf (покупка); Gemex Trading AG (импортный агент); Метро МГЛ Логистик (Товарное движение); Metro DistributionsLogistik (складская доставка); Метро Wertstoff-Circle Services (Утилизация отходов); Метро МГИ Информатик (ИТ-услуги); Metro Real Estate Management (Строительные услуги); Metro Werbegesellschaft (реклама); Dinea Gastronomie (Рестораны/Кейтеринг); Примус-Онлайн (интернет-услуги), Divaco (инвестиции).
Основные конкуренты: Wal-Mart Stores, Inc.; Карфур СА; РВЭ-Централ АГ; Роял Ахольд Н.В.; Tengelmann Warenhandelsgesellschaft OHG; Эдека Централе АГ; AVA Allgemeine Handelsgesellschaft der Verbraucher AG; Карштадт Квелле АГ.
Кэш энд кэрри, или оптовая розничная торговля, — это высококонкурентный, но прибыльный бизнес в Индии.
С 12 миллионами мелких торговцев и растущим сектором отелей, ресторанов и кафе компания привлекла в Индию таких мировых гигантов, как немецкие Metro Cash & Carry и Walmart.
Компания LOTS Wholesale Solutions, полностью принадлежащая таиландской компании Siam Makro PCL, не собиралась пропускать этот автобус. Компания открыла свой первый магазин в Дели в июле 2018 года. С тех пор она добавила еще два — один в Дели и еще один в соседней Нойде. Теперь компания планирует открыть 12 оптовых распределительных центров на севере Индии в течение следующих трех лет и инвестировать более 1000 крор рупий (150 млн долларов США) в течение пяти лет.
«Объединив наши операции в Дели-NCR в прошлом году, мы сосредоточились на расширении нашего присутствия в остальной части северной Индии. Мы смотрим на Уттар-Прадеш, Харьяну, Пенджаб и Раджастхан, — говорит Танит Чеаравант, управляющий директор LOTS Wholesale Solutions.
Тем не менее, это сложный рынок. Metro Cash & Carry, первопроходцу, потребовалось 15 лет, чтобы выйти на прибыль после входа в Индию в 2003 году. Конкурент Walmart, который пришел в страну в 2007 году благодаря сотрудничеству с Bharti Enterprises, еще не стал прибыльным.
Компания LOTS Wholesale, которая занимается продажей свежих продуктов, упакованных продуктов питания, электроники, канцелярских товаров и одежды, также вынуждена бороться с текущим спадом потребления в Индии.
В интервью Quartz Чераванонт рассказал о стратегии компании и необходимости использовать цифровые технологии как инструмент для повышения эффективности бизнеса.
Поскольку LOTS готовится к расширению, что будет вашим основным направлением деятельности?
Расположение или близость к покупателям играет важную роль в розничной торговле. Мы предпочитаем быть географически близкими к нашим клиентам. Поэтому мы экспериментируем с различными форматами магазинов в зависимости от спроса и демографии. Мы хотим заполнить целевые районы несколькими магазинами, чтобы мы могли эффективно обслуживать наших клиентов, в основном владельцев магазинов кирана (магазинов на углу), корпоративных офисов и ресторанов. Этот подход также помогает нам ориентироваться на клиентов в микрозонах (близлежащих рынках).
Вы также поощряете своих клиентов совершать покупки в Интернете?
После семи-восьми месяцев бета-тестирования мы открыли наш портал электронной коммерции для 100 000 клиентов. Мы стремимся к эффективному многоканальному бизнесу.
Насколько успешно вы адаптировали магазины kirana?
Заботясь о владельцах магазинов kirana, мы стратегически открыли магазины ближе к нашим покупателям. Идея состоит в том, чтобы обеспечить удобство и быструю доставку нашим клиентам. Мы тесно сотрудничаем с малыми предприятиями и владельцами магазинов kirana. Компания помогает им модернизировать свои магазины за счет оцифровки. Мы рекомендуем владельцам кираны делать заказы онлайн, проверять наличие товаров и осуществлять платежи в электронном виде. В настоящее время мы обслуживаем более 140 000 зарегистрированных клиентов в Дели, предлагая им более 5000 складских единиц (SKU).
Сегмент товаров повседневного спроса (FMCG) испытывает трудности с продажами. А вы?
В 2019 году в секторе товаров народного потребления наблюдался относительно медленный рост. Поскольку домохозяйства продолжают ограничивать расходы, а спрос в сельской местности снижается, это сказалось на владельцах кираны. Несмотря на непростую ситуацию на рынке, мы сосредоточены на том, чтобы побудить больше клиентов присоединиться к нам и воспользоваться преимуществами наших конкурентных предложений. Мы предлагаем правильный ассортимент в упаковках различных размеров и широкий ассортимент доступных продуктов, чтобы увеличить посещаемость наших магазинов. Команда отслеживает и измеряет покупательские привычки клиентов и соответствующим образом адаптирует для них предложения.
Какую основную проблему у владельцев магазинов kirana вы пытаетесь решить?
Мы стремимся сократить время их поиска. Это поможет снизить неэффективность цепочки поставок и максимизировать прибыль для нас и партнеров.
Чтобы сократить время поиска, мы создали центр сбора в Харьяне, чтобы получать продукты напрямую от фермеров. Мы также создали современную систему холодовой цепи для увеличения срока годности свежих продуктов и мяса. Это также помогает избежать транспортировки в открытых грузовиках, которые могут повредить продукцию и сократить срок ее хранения. Наша команда по снабжению внимательно следит за наличием товаров на складе и помогает добавлять ассортимент по мере необходимости.
Как компания использует цифровые технологии в качестве инструмента для связи с клиентами?
Мы внедряем технологии на разных этапах бизнеса. Мы сосредоточились на оцифровке серверных решений и технологий.
Например, управление продуктом имеет для нас решающее значение. Наши инструменты маркетинговой аналитики упрощают процессы. Наше приложение для развития бизнеса (BDA) позволяет нашим продавцам принимать заказы на вкладке, синхронизированной с нашей серверной системой управления запасами, что позволяет осуществлять поставки в режиме реального времени. Мы также обеспечиваем бесперебойную доставку на «последней миле» с помощью наших систем управления транспортом.
Как вы конкурируете по ценам с более крупными игроками, такими как Metro Cash & Carry и Walmart?
Клиенты в Индии чувствительны к цене, поэтому для нас крайне важно повысить эффективность работы, чтобы добиться успеха.
В LOTS Wholesale у нас есть специализированная команда, которая помогает нам со сравнительным анализом цен, что позволяет нам предлагать товары по конкурентоспособным ценам. Кроме того, мы тесно сотрудничаем с владельцами kirana, чтобы быть в курсе точных требований к продуктам на их стороне. Эта предсказуемость цен и своевременная доступность SKU помогают нам и нашим партнерам лучше планировать и избегать потерь.
METRO была первой компанией, работающей с кэш-энд-кэрри, которая вышла на рынок Индии в 2003 году. С тех пор она открыла 27 оптовых распределительных центров по всей стране общей площадью 1,8 млн кв. футов и обслуживала более трех миллионов клиентов по всей стране.«Нам потребовалось некоторое время, чтобы найти правильную формулу успеха в Индии, но благодаря целенаправленному подходу мы смогли выйти на безубыточность и стать прибыльными после 15 лет успешной работы в Индии», — говорит Арвинд Медиратта, управляющий директор и руководитель. Исполнительный директор METRO Cash & Carry India во время эксклюзивного взаимодействия с Progressive Grocer.
< бр />
Как вы оцениваете темпы роста оптовой торговли наличными и кэрри в Индии по отношению к темпам роста современной розничной торговли и как вы оцениваете возможности и проблемы для этого формата в стране?
Поскольку Индия становится одним из самых популярных направлений розничной торговли в мире, индийский рынок розничной торговли и торговля наличными и кэрри растут быстрыми темпами. Цифровизация изменила весь ландшафт розничного и оптового сегмента cash&carry. Демонетизация и введение налога на товары и услуги еще больше помогли организованным оптовым и розничным сегментам получить значительную долю пирога от неорганизованного рынка, что является хорошим предзнаменованием для современной розничной торговли и бизнеса с наличными и кэрри. В Индии есть огромные возможности для оптовой торговли и формата «наличными и кэрри». Чтобы представить перспективу: Индия имеет огромный потенциал около 600 торговых точек Cash & Carry в городах уровня I, II и III. Учитывая этот огромный потенциал и растущие потребности клиентов, у этого сегмента в Индии все еще есть огромные возможности для роста. Мы были первым игроком, работающим с кэш-энд-кэрри в Индии в 2003 году, и с тех пор мы открыли 27 оптовых распределительных центров по всей стране. Нам потребовалось некоторое время, чтобы найти правильную формулу успеха в Индии. Благодаря целенаправленному подходу мы смогли выйти на безубыточность и стать прибыльными после 15 лет успешной работы в Индии. Мы стремимся к прибыльному расширению нашего бизнеса в стране.
Однако, что касается оптового и розничного сегмента, доступность и приобретение земли в Индии по-прежнему остаются серьезной проблемой для роста этого сегмента. Правительство должно принимать во внимание вопросы, связанные с недвижимостью, для потенциальных инвесторов, упрощая процесс приобретения до единой системы оформления документов и обеспечивая единообразие в правилах приобретения земли во всех штатах. Кроме того, с точки зрения ПИИ, нам нужна стандартизация трудового законодательства в разных штатах для инвестиций. Наше трудовое законодательство должно соответствовать реалиям современного бизнеса, а правительству необходимо упростить выход компаний в Индию с инвестициями для стимулирования экономики.
В сфере продуктов питания и бакалеи за последние пару лет мы наблюдаем сосуществование форматов "удобный", "ценный", "кэш энд керри", "гипермаркет" и "специалитет". Видите ли вы, что эта модель изменится каким-либо радикальным образом в ближайшие годы? Есть ли место для появления новых форматов или гибридных форматов по мере развития рынка?
Розничная торговля в Индии переживает интересный этап преобразований. Доход на душу населения и покупательная способность потребителей значительно увеличились. Учитывая размер и темпы роста, индийский рынок розничной торговли обладает огромным потенциалом для роста как в офлайн-, так и в онлайн-пространстве, и есть достаточно места для сосуществования и роста большего количества игроков и различных форматов.
Технологии сыграли важную роль в развитии новых форматов, но отношения с компаниями останутся ключом к успеху. Индийские потребители по-прежнему предпочитают человеческий интерфейс для более персонализированного покупательского опыта, что является одной из ключевых причин, по которой соседские кираны правят рынком потребления. Эти магазины для мам и пап (кираны) составляют большую часть продуктового и бакалейного бизнеса в Индии, и они будут продолжать доминировать в этом пространстве в будущем.
Как глава METRO в Индии, каковы ваши текущие цели и бизнес-план?
За 15 лет работы в Индии мы приложили немало усилий, чтобы выслушать и понять местные потребности и предложить нашим клиентам индивидуальные решения. Мы знаем предпочтения клиентов и местные пищевые привычки меняются каждые 100 км. Наше преимущество в том, что мы знаем, чего хочет наш клиент.
Мы выступаем за независимый бизнес и активно продвигаем технологические сервисы для работы с независимыми компаниями, особенно с киранами и мелкими торговцами. В соответствии с нашим стремлением к успеху независимых владельцев бизнеса, мы запустили Kirana Success Center, чтобы предоставить сообществу Kirana решения по модернизации и оцифровке, чтобы помочь им привлечь больше внимания и прибыльности, а также оставаться актуальными в современной конкурентной среде. Мы с большим успехом внедрили оцифровку киран и помогли модернизировать работу более 500 киран по всей стране. В ближайшие годы мы планируем значительно расширить программу.
Еще одним важным направлением для нас стала собственная торговая марка, которую мы называем «собственными брендами».Благодаря нашему широкому ассортименту продуктов под собственной торговой маркой, мы предоставляем выгодные предложения нашим клиентам и возможность для малого и среднего бизнеса продавать свою продукцию, используя нашу сеть. У нас более 1000 продуктов под собственными торговыми марками как в продовольственном, так и в непродовольственном сегментах. Доля наших собственных брендов в настоящее время выражается однозначным числом, и в этом году мы планируем удвоить ее.
Расскажите нам о вашей программе Kirana Digitization и о том, как вы расширяете программу?
Индия — страна малого и среднего бизнеса. После сельского хозяйства независимый бизнес является крупнейшим источником средств к существованию для людей. У нас около 12 миллионов таких магазинов кираны по соседству по всей Индии. Несмотря на расширение организованной розничной торговли и игроков электронной коммерции, магазины kirana сохраняют свое влияние в розничной торговле продуктами питания с колоссальной долей 90%. Однако в современных условиях кираны сталкиваются с экзистенциальной дилеммой из-за своей модели закрытого формата и традиционной методологии работы.
В рамках наших усилий по расширению возможностей экосистемы киран с помощью новейших технологий мы помогли модернизировать работу более 500 киран в стране. Мы предоставили устойчивые решения, такие как система точек продаж (POS), которую можно купить на EMI. Система точек продаж позволяет киранам отслеживать свои запасы, продажи и доходы; они могут обратиться к приборной панели, где они могут отслеживать медленно и быстро движущиеся товары, как любой современный розничный продавец. Они могут проводить специальные рекламные акции для ценных потребителей и даже отправлять своим клиентам текстовые сообщения и электронные письма о рекламных акциях. Они также могут распечатывать для своих клиентов счета-фактуры, соответствующие требованиям GST.
Мы инициировали эту программу оцифровки для киран, чтобы помочь им более эффективно управлять своим бизнесом, обеспечить им больше посещаемости, доходов и прибыльности, а также гарантировать, что они работают как любой многоканальный магазин.
Каковы ваши последние инициативы в отношении программ поддержки и партнерства METRO для фермеров и женщин-предпринимателей?
В METRO мы играли активную роль в повышении эффективности и укреплении аграрной структуры экономики. Мы решаем вопросы качества, доверия и ценообразования благодаря нашим прямым закупкам с ферм, что положительно повлияло на более чем 5000 фермеров по всей стране. В рамках нашей программы «Прямая ферма» у нас теперь есть шесть центров сбора в штатах Карнатака (Малур и Чиккабаллапур), Телангана (Вонтимамди), Махараштра (Манчар), Западная Бенгалия (Барасат) и Харьяна (Панипат). Через наши центры по сбору фруктов и овощей мы закупаем более 40 процентов от общего объема наших потребностей непосредственно у местных фермеров. В целом, мы получаем 12 000 тонн продукции в год через прямые источники.
Наши центры сбора поддерживают фермеров в устойчивом производстве высококачественных фруктов и овощей и помогают устранить процесс обмена фермерской продукцией через множество рук. Мы обучаем наших фермеров внедрению новых методов управления растениеводством, оптимальному использованию ресурсов и агротехническим методам. Поставщики мяса и рыбы также проходят обучение по международным стандартам качества и безопасности и системам сертификации.
За прошедшие годы METRO стала предпочтительным партнером для стартапов и региональных брендов, помогая им развивать свой бизнес. Мы работаем с новыми пищевыми и технологическими стартапами, малыми и средними предприятиями, в том числе с женщинами-предпринимателями, многие из которых в настоящее время расширили свою деятельность от одного города до нескольких городов. В качестве примера можно привести бренд F-Gear, созданный в 2004 году энтузиастом-предпринимателем Ручи Джиндалом, который начал сотрудничество с METRO как эксклюзивный бренд.
За прошедшие годы бренд стал поставщиком METRO и расширил свой бизнес благодаря присутствию в сети METRO. Сегодня бренд расширился от школьных сумок до ряда рюкзаков, чемоданов, спортивных вещей и других товаров. Другой пример — Wingreens Farms, трехлетний стартап предпринимателя Анджали Шриваставы, который занимается изготовлением фирменных соусов, спредов, соусов и запеченных закусок. Они начали свое сотрудничество с METRO в 2017 году с провалов. Сегодня они продают всю свою продукцию в 22 из 27 магазинов METRO.
У нас есть истории роста бесчисленного количества независимых предприятий, а также малых и средних предприятий (МСП) в различных секторах. Мы постоянно ищем партнеров для стартапов и предпринимателей, которые могут расширить ассортимент и помочь улучшить качество обслуживания клиентов в наших магазинах.
Интерес инвесторов к интернет-магазинам еды и бакалейных товаров в Индии вырос как никогда раньше. Каковы причины такого резкого сдвига и видите ли вы масштабную трансформацию каналов сбыта в отрасли?
Конкуренция в сфере розничной торговли открывает перед покупателями больше возможностей. Розничная торговля продуктами питания и бакалейными товарами — это один из сегментов, в котором более 50 процентов расходов приходится на потребителей, и в ближайшем будущем он станет свидетелем множества действий. Поэтому каждый хочет урвать кусок пирога, будь то офлайн или онлайн.Для игроков будет крайне важно предоставить потребителям индивидуальный опыт — более персонализированные и целенаправленные продукты, услуги и контент. В сегменте продуктов питания потребители ищут инновационные продукты и новые вкусы, представляющие собой сплав местного и глобального. Но им нужны инновации и свежесть, которые полезны для здоровья.
Мы наблюдаем определенный сдвиг потребителей в сторону цельных, свежих и экологически чистых продуктов. Произойдет усиление конкуренции в некоторых нишевых сегментах. Все это принесет пользу потребителю, так как у него будет больше возможностей, а его покупательская модель постоянно меняется с появлением новых брендов.
Заглядывая в будущее через пять лет, как вы представляете себе ландшафт индустрии F&G в Индии и какой вы видите METRO India в будущем?
Продовольственный бизнес в Индии отличается во многих отношениях, в первую очередь из-за разнообразия потребителей и уникальных моделей распределения в секторе розничной торговли. Ожидается, что с ростом располагаемых доходов населения и проникновением Интернета отрасль F&G в ближайшем будущем будет расти как на дрожжах.
Новые категории создаются из-за тектонических изменений в образе жизни потребителей. Святой Грааль потребительского бизнеса — уметь предвидеть эти изменения и реагировать на них соответствующими продуктами и услугами. Мы наблюдаем рост здорового и осознанного потребления среди потребителей. Поскольку 65 % жителей Индии моложе 35 лет, это движение к здоровому образу жизни привело к созданию нового рынка спортивных товаров и спортивной одежды в городах.
Органические продукты питания, несмотря на то, что они немного дороже, чем обычные продукты питания, по-прежнему демонстрируют значительный рост, поскольку люди готовы платить больше за более качественные и полезные для здоровья варианты. Мы видели такие категории, как очистители воздуха и очистители воды, которые, по сути, представляют собой роскошные покупки для образа жизни, и видим хороший всплеск, поскольку люди теперь готовы тратить на эти аспекты своего образа жизни. Мы чрезвычайно сосредоточены на воспитании здорового и устойчивого образа жизни, и поэтому мы выпустили целый ряд продуктовых магазинов «без пестицидов» в линейке наших собственных брендов под названием Fine Life Bio, которая включает в себя различные виды риса, бобовых и проса. Мы сотрудничали с более чем 65 000 мелких и маргинальных фермеров прямо или косвенно через ассоциированных партнеров, чтобы получить около 2700 тонн продукции без пестицидов для линейки Fine Life Bio. Мы твердо верим в ценность предложения для наших клиентов и хотим, чтобы они потребляли здоровую пищу без пестицидов по доступной цене.
Что касается вашего бизнеса электронной коммерции в Индии, как вы планируете его развивать и расширять и каковы ваши цели на будущее?
Многоканальное решение – путь вперед для всех. Для развития онлайна потребуется некоторое время, так как в индийском контексте отношения с потребителем очень важны. Будущее — это не вопрос офлайна и онлайна, а то, как онлайн может дополнить оффлайн, поскольку оба будут продолжать процветать по-разному. Это останется ключевым отличием в будущем.
Мы в METRO сосредоточили свое внимание на предоставлении многоканального решения для нашего клиентского сегмента. В рамках нашей многоканальной стратегии мы создали виртуальные магазины с помощью OPD (заказ, оплата, доставка) для мелких торговцев, киран и клиентов HoReCa (гостиницы, рестораны и предприятия общественного питания). В системе OPD наши сильные продавцы посещают клиентов с планшетами, а торговцы и кираны могут размещать свой заказ, производить платежи (либо в отдел продаж, либо в электронном виде) и получать свои заказы. Доставка осуществляется через стороннего логистического партнера с помощью грузовиков с GPS для отслеживания движения в режиме реального времени. Эта услуга предлагается во всех торговых точках METRO по всей стране. Идея этой стратегии состоит в том, чтобы донести магазин до владельцев бизнеса через расширенный отдел продаж. Мы увеличили наш штат продавцов на 30 % до более чем 800 сотрудников, чтобы обеспечить более широкий охват на местах для стратегии многоканального взаимодействия.
Существующая экосистема розничной торговли очень надежна, и синергия онлайн- и офлайн-рынков станет залогом успеха. Это чрезвычайно захватывающее время для розничных продавцов, а также для индийских потребителей.
Рассмотрите ли вы возможность изменить свой текущий путь и направление, если будет разрешена мультибрендовая розничная торговля?
В отличие от других игроков в этом сегменте, METRO – единственный игрок, в основе которого лежат кэш-энд-кэрри. У нас есть сильный капитал бренда, основанный на качестве продуктов питания, и мы являемся надежным партнером в области продуктов питания. Теперь, когда мы занимаемся обслуживанием, инновациями, доставкой и цифровыми технологиями, о бренде METRO сложилась сарафанное радио и резонанс. Мы по-прежнему сосредоточены на нашем формате и не отвлекаемся на окружающий нас шум. Для нас в METRO B2B — это наш источник, наша судьба, наш пункт назначения.
Какие у вас планы на будущее?
Когда в 2014 году Индия была определена как рынок для ускоренного расширения, мы верили, что рентабельность нашего бизнеса в Индии будет достигнута за счет открытия новых магазинов. Последние несколько лет развития METRO India показали, что мы можем достичь прибыльности за счет улучшения существующей инфраструктуры, лучшего понимания местных клиентов и улучшения наших предложений и услуг. Цель расширения сети специализированных магазинов
в Индии по-прежнему актуальна, поскольку рынок предлагает огромный потенциал. Наше стремление к расширению было дополнительно подчеркнуто реорганизацией наших операций в Индии, которая включала разделение на Северо-Восток и Юго-Запад. Это помогло заострить нашу региональную ориентацию – ключевой элемент для успешного управления особенностями клиентов и рынков. Северный и южный рынки были нашими традиционными опорными пунктами, и здесь есть много возможностей для роста.
Благодаря нашей стратегии расширения с минимальными капиталовложениями за последние два года нам удалось открыть девять новых магазинов, и мы постоянно работаем над расширением нашего присутствия в новых регионах. За последний финансовый год 2017/18 финансового года было открыто три новых магазина в Мееруте, Нашике и Газиабаде.
В будущем мы продолжим изучать варианты, следя за развивающимися рынками в городах уровня II и III. Мы изучаем возможности в Карнатаке, Дели-NCR, Мумбаи, UP, Теленгане и Западной Бенгалии. Мы хотим использовать нашу существующую цепочку поставок и экономию за счет масштаба, открывая и работая в тех же регионах.
Читайте также: